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組織における感情面のコントロール力

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「敵は味方のフリをする」

 

これは、TBSの大ヒットドラマ「半沢直樹」と同じスタッフが集結して制作されたといわれる現在TBSの日曜夜のドラマ枠で放送中の「小さな巨人」のキャッチフレーズです。

 

このドラマは、オリジナル脚本で「半沢直樹」や「下町ロケット」のように原作本がないので、展開が読めません。

やはり、最大の敵は「警察内部にいる」なのでしょうか。

 

このドラマのように、よくある話ですが、親身に相談に乗ってくれていた上司に会社や経営陣の不満をぶちまけていたら、その情報は、上に筒抜けになっていた、という話はよく耳にします。

また、私自身も、コンサルティングをするうえで、企業の事務局からの会社の不満を聞いていて、ざっくばらんに議論していたら、「ここだけ」として話し合っていたことが、担当役員に筒抜けで、その後、コンサル依頼を受けていたプロジェクトが進めにくくなった(要は、事務局に裏切られた)、という経験は、わずかながらあります。

 

私の場合は、コンサルティングは契約ですから、依頼者である企業側とプロジェクトの進め方について対立すれば、「契約解除」ということで、この企業との関係を解消することができます。

しかし、社員の場合は、なかなか難しく、社内で四面楚歌になり、いずらくなるでしょう。

 

ISOマネジメントシステムの要求事項では、「プロセスの運用に関する環境」という項目があり、

「組織はプロセスの運用に必要な環境と製品及びサービスの適合を達成するために必要な環境を明確にし、提供・維持しなければならない」

ということが要求されています。

ここでいう「適切な環境」には、

◆社会的要因(非差別的、非対立的など)

◆心理的要因(ストレス軽減、燃え尽き症候群防止、心のケアなど)

◆物理的要因(気温、熱、湿度、光、気流、衛生状態、騒音など)

などを指します。

 

職場における環境、とくに心理的要因に関することは、現代社会において重要なマネジメントすべき環境のひとつでしょう。

そのカギは「職場における感情面のコントロール」なのかもしれません。

例えば、職場において、技術的能力や知識、創造力や論理的思考力が優れていても、「人の感情がわからない」ということであると、一緒に仕事をしたり、生活するのは難しいでしょう。

つまり、ちょっとした表情から相手の感情を読み取り、それに対して適切なリアクションや行動を取らなければ、人間関係は良好状態を維持できない。そうなると、良いことでも上司からは邪魔をされ、また部下からは信頼を欠き、組織からは「マネジメント力がない」とみなされるでしょう。

したがって、感情面に関する「理解力と表現力」が無ければ、組織の中で仕事をする上で、「資質に欠けている」ということになるわけです。

 

「煩わしい人間関係から解放されたい」と考えるなら、完全に開放されるわけではないですが、優れた芸術家や作家のようになるか、「フリーランス」で仕事をするしかないでしょう。

ただ、その場合の代償は「安定収入が約束されていないため生活の不安を常に抱える」ということです。

 

・・・ここまで書いてきて感じましたが、趣味の世界もある意味、職場と同じです。

好きなことをひとりでやっていて、「知識や能力をさらに高めたい」、「話が分かる同好の仲間を増やしたい」ということで趣味のサークルに入ると、多かれ少なかれ「人間関係のわずらわしさ」が生じます。

それから逃れようと、「ひとりで活動」すれば、自分から積極的に手を打たないと「孤独との戦い」にさらされます。

 

いずれにせよ「人の感情面の理解力と表現力」といった「感情面のコントロール力」が、現代社会をスムーズにわたり切る上で必須の能力といえるのでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ542号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:56
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復唱の効果【正方形の定義付け】

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2018年から「新学習指導要領」移行措置が始まり、小学校は2020年度から、中学校は2021年度から、高校は2022年度から全面実施となるようです。

 

改訂の目的とポイントは、(ベネッセのウェブサイトより引用)

◆ 「何を学ぶか」だけではなく、「何ができるようになるのか」知識を活用する力を求める「教育改革」

◆使える英語力を目指して、学習開始年齢の前倒しする「英語改革」

◆学んだことの理解だけでなく、知識を活用する力・学びに向かう力も評価する「大学入試改革」

だそうです。

 

要は、「アクティブ・ラーニング」、つまり、「先生が一方的に授業を進めるのではなく、生徒たちが互いに議論をしながら課題について考え、解決法を探っていく学び方」に変わるということなのでしょう。

つまり、「知識よりも思考力を問うものに変わる」ということでしょう。

 

確かに、今の時代、子供でも分からないことがあれば、「スマホに質問」すれば、「知りたい情報」は比較的容易に調べられます。

問題は、その情報をどのように判断し、どのように活用するか、です。

社会人になって実施する企業セミナーや講習会は、知識教育よりも、問題解決手法系が多いと思いますが、「実践で役立つ能力」は、やはり「思考力」なのです。

 

話は少し変わりますが、「愛知教育大学の志水教授が提唱する「意味づけ復唱法」では、以下のような教師と児童のやり取りが、知識の定着や確認に有効だそうです。

 

教師:正方形とはどんな図形でしたか

児童:辺の長さがみんな同じ四角形です

教師:なるほど 辺の長さが皆、同じ四角形を先生が書きます→ ひし形を板書する

児童:付加えがあります 角が皆、直角の四角形です

教師:なるほど、辺の長さが皆、同じで、角が直角の四角形を正方形と言うのですね 完璧です

 

つまり、このように、教師と児童がお互いの発言を復唱することによって、内容の確認、補完、焦点化、共有、記憶に役立てることができるのです。

なお、「復唱」の最大の効用は「発言をもう一度繰り返すことによって、その言葉の意味を繰り返す者が考える事が出来る」という点です。

 

「先生が一方的に板書して授業終了」、「先生が講義資料を説明して講義終了」というオールドスタイルの授業は、どんどんなくなっていくんでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ576号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 05:35
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企業目的は利益追求ではない

JUGEMテーマ:ビジネス

 

仕事を通じて経営者の方と話す機会が多い。

経営者に「企業の目的は何ですか?」と聞くと、よくある回答のキーワードとして、

「利益を出すこと」

「社会貢献すること」

「顧客満足を高めること」

「組織で働く人々の生活を守ること」

といった話になる。

 

仕事で経営者の方と話す場合は、「企業経営の目的はこうあるべき」と上から目線でアドバイスや説明をするわけではなく、経営者のお考えを聞くことにあるので、上記で挙げられたようなキーワードが出てきて説明を受ければ、「なるほど〜」と立場で経営者の企業経営に対する思いをお聞きし、経営方針にどのように反映されて、事業計画へどのように展開しているかといった整合性を確認させていただいている。

 

こうした聞き取り作業をしていく中で、経営者が、実際に指示を出し取り組んでいる事があるのに事業計画に反映されていなかったり、経営に対する思いやポリシーが実際の事業活動に十分反映されていないといった「企業経営に対する思いと実態のギャップ」に話のやり取りの中で(インタビューを通じて)「気づき」があれば、双方にとって有意義なことだと思う。

 

話しを冒頭で触れた「企業経営の目的は何ですか?」について、「経営学の神様」と言われるピーター・ドラッカーの著書「現代の経営」で確認してみた。

するとドラッカーは、

 

”事業体とは何かを問われると、たいていの企業人は利益を得るための組織と答える。たいていの経済学者も同じように答える。

この答えは間違いなだけではない。的はずれである。”

”もちろん、利益が重要でないということではない。利益は、企業や事業の目的ではなく、条件なのである。また利益は、事業における意思決定の理由や原因や根拠ではなく、妥当性の尺度なのである。”

 

と説明していた。

 

つまり、要約すると、

◆「利益を出すために会社がある」のではない

◆社会的な役割を果たすために会社がある

◆しかし、利益が出なければ企業活動を継続できない

◆「利益は継続して社会の役に立つための条件」である

◆利益は事業活動が、社会的に意味のあるかどうかを判断するための「尺度」である

ということであろう。

 

反社会的な事業活動でない限り、通常の企業活動は、社会的に誰かの役に立つために存在している。誰かの役に立っているとしても、市場原理として製品やサービスを享受する「顧客」に選ばれ続けなければ利益は出ないわけで、企業経営として存続しない。

そう考えると、顧客から選ばれ続けるためには、コンプライアンスに考慮しながら顧客満足度を向上させていくしかない。

 

では、顧客満足を向上させるためには、何をしていけばいいかと考えると「事業活動に必要な業務プロセスを明確にし、それらのプロセスやシステムを絶えず継続的に改善する」しかない。

 

話しが少し逸れますが、マネジメントシステム監査で、経営者にインタビューする定番項目として「内部監査」がある。

ざっくりいえば、内部監査は、経営者が決定した経営方針を達成するために必要とされた事業活動をする上で必要なプロセスやシステムが適切かつ有効に機能しているかどうかを、組織自らチェックしてその結果を経営者に報告し、経営者はその報告を通じて経営方針、マネジメントシステムおよび経営資源を見直す材料とする役割がある。

 

「御社の内部監査は社長が期待する成果を上げていますか?」と聞くと、マネジメントシステムの継続的な改善に関心の強い経営者は、たいてい「内部監査の質を上げたい」とおっしゃる。

ただ、それを部下に指示すると、「内部監査の質を上げて欲しいのに監査員の数ばかり増やして質が上がっていない」という声をよく聞く。

現場サイドに「社長は監査の質を上げて欲しいのに新規の監査員教育ばかりで監査員の人数は増えているけど監査レベルは上がっていないって言ってましたよ」と伝えると、「全社員に当事者意識をもってもらうために係長以上には、監査員講習会を受講させる教育体系にしているという。

 

外部の立場で客観的に捉えれば、現場サイドの考えもわかるが、経営者が期待する成果が内部監査で上がっていない、というのだから「内部監査プロセスが有効に機能していない」わけで、その原因をきちんと究明して対策をとらないとダメだ。

意外と内部監査で「内部監査プロセスの適合性は監査していても、有効性は監査できていない」という組織は多い。

内部監査の質を上げて、内部監査プロセスの有効性を確認することを、特に大きな組織はやって欲しい。

意外と「教育体系が確立している組織」(例:巨大企業や巨大自治体)ほど、「内部監査員教育」とその後の「内部監査」が「行事化している」のが現実なので注意が必要である。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ512号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:41
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太陽生命保険の報酬アップは優秀な要員確保対策に成り得るのか?

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「太陽生命保険が、営業職員の報酬を平均8%引き上げることを明らかにした」

というニュースが流れていました。

 

2018118日付の産経新聞の報道では、

(以下、引用編集)

◆全体の約6割を占める入社4年目以降の中堅営業職員については12%引き上げる

◆安倍晋三首相が期待する「3%賃上げ」を大幅に上回る水準

◆保険営業はもともと人材流動性が激しい上、顧客のニーズに合ったきめ細かい対応が求められる

◆報酬を手厚くすることで、優秀な人材を多く集めたい

◆営業職員は約9千人で、20185月支給分から、基本給と成果給で計8%増やす

2017年の実績は3%増だった

(引用ここまで)

だそうです。

 

生命保険、損害保険会社のコンサルティングに関わった経験があるので、あくまでも一般論ですが、

◆基本給が低い

◆離職率が高い

◆ノルマを達成してもさらなるノルマが設定されている

◆保険サービスが終了するまでは責任が伴うためリスクがある業務

◆飛び込み営業が多い

という世界です。

 

今の時代、他の業種の「営業職」は、「営業」といっても「飛び込み営業」より「ルート営業」や「紹介先ありきの営業」の仕事も多いですが、相変わらず保険の世界、とりわけ生命保険の世界は、「飛び込み営業」が多いです。

特に、団体生命ではなく、個人顧客が多い生命保険会社は、昭和時代の営業スタイル「人海戦術」が主体で、いわゆる「GNP営業」(義理、人情、プレゼント)が基本です。

 

生命保険会社自体は、昭和の時代と違って、

◆保険契約者の声(苦情、要望、お問合せ)の収集・分析

◆お客様の声に基づいたサービス内容の向上

◆契約内容確認活動の拡充

◆保険サービスのプロセス改善

◆業務ノウハウの標準化と継続的改善

といった「業務の質向上」に取り組んでおり、「契約をしてもらったら後は知りません」という「新規契約重視」の体制からは変わってきています。

 

ただ、「入り口部分」に関しては、まだまだ「個人の力量と努力に負う部分」が多く、「基本給や成果給のベースアップ」というニンジンをぶら下げなければ、「いい人材」は集まりません。

私は、「入り口部分」について「業務ノウハウの蓄積と標準化」に取り組んだことがありますが、なかなか難しいです。

その理由として、「営業担当者それぞれがライバル」なので、「失敗情報」は比較的共有化されても「成功情報」は「個人的企業秘密」であり、なかなか「会社のノウハウ」として開示してくれません。

 

会社全体で考えれば、この部分を「個人の頑張り」主体に期待すると「精神力の強い人しか営業職として残れない」ということになり、効率的でない人材確保と育成ができません。

「賃金アップ」は「営業職員の労務環境改善」と「営業職員のやる気向上策」として、「ハズレの問題解決策」ではありませんが、併せて「営業ノウハウの蓄積と標準化」にも取り組まなければ、長い目で見て「優秀な要員確保ができない」ということを経営層は理解するべきでしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ577号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:36
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夢組と叶え組

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関西テレビが制作する「セブンルール」(20171128日放送)をたまたま見ていたら「クッキー屋さんを経営するシングルマザーの女性」が取り上げられていました。

このテレビを見るまで、存じ上げない方だったのですが、とっても魅力的な方だったので、うろ覚えの部分も多々ありますが、備忘録的に、整理しておきたいと思います。

 

◆氏名:桜林直子さん(1978年生まれの38歳)

◆略歴:製菓の専門学校出身

専門学校卒業後は、チョコレート会社に勤務していた会社員

2011年?にクッキー屋さんを創業(SAC about cookies東京都渋谷区富ヶ谷2-17-12

◆家族:一人娘(あーちん(中学生))

あーちんは、イラストレーターとして連載(ほぼ日刊イトイ新聞)を持つ

 

【子育て論】

・こどもを独立した一人の人間として扱う

・家事に積極的に参加してもらう

・できたことは褒めまくり調子に乗せる

・子供の夢中になることを褒めて伸ばす

 

【クッキー屋さんを創業した理由】

当初は、シングルマザーとして、子育てするには、お給料が安定した「会社勤めがよい」と考えたそうです。

しかし、娘の夏休みが40日もあるのに、シングルマザーで会社勤めだと休めない。

子供と過ごす時間を持ちながら仕事ができるようにするためには「独立しかない」と考えたそうです。

また、「シングルマザーだから」という言い訳もしたくないと。

 

お菓子の中でも、商品を「クッキー」にしたのは、桜林さん曰く「トーナメント戦を勝ち抜いた結果」だそうです。

つまり、例えば「生菓子」を扱うとなると消費期限は短いですし、衛生管理や原材料の仕入れ管理、在庫管理の面でも難しい面が出てきます。

また、地方発送するとしても、クッキーであれば、比較的容易だから、と考え抜いた末に出た答えが「クッキー」だったそうです。

 

【仕事のやらせ方】

スタッフには「夢がある人」と「夢を持っていない人」がいます。

桜林さんは「夢がある人・ない人のどっちが偉い」というものではない、といい、前者を「夢組」、後者を「叶え組」と名付けて、組み合わせたチームを編成して仕事をさせます。

「夢組」はやりたいことが明確である分、それ以外のことは案外知らない。

一方、「叶え組」は、全体を見渡せてやりたい人をサポートする能力に長けていることが多いそうです。

つまり「夢を持たない叶え組」は「夢がある人を支える才能」があるわけです。

 

実際、桜林さんは「叶え組」だそうです。

お菓子の専門学校を卒業したのに、チョコレート会社では、経理や商品管理の事務を担当していたそうです。

その理由は「お菓子を作りたい人やお菓子作りがうまい人がまわりにいっぱいいるから私がやる必要がない」という発想です。

 

この考えは、とても共感できる話です。

私のことを「飲み会や食事会ではよくしゃべる人だよね」と評価する人と「あまりしゃべらないで人の話を聞いている方だよね」という感想を持つ人がいるそうです。

これは、「しゃべりたい人がいるときは、みんなでおれがおれがとしゃべっても収拾つかなくなるなるから聞く側に回ろう。逆にしゃべる人がいない場なら話題提供者になろう」という発想です。

 

【その他】

桜林さんは、常にニコニコしていました。

信念としては、笑顔でいないと場の空気が悪くなる。

そして「不機嫌さを出して人を動かすこと」が嫌いなのだといいます。

なるほど。。。です。

けれども、私も心当たりがありますが、通常多くの人は、不快感を態度にして、まわりに気を使わせて、人を動かすことをしますよね。

桜林さんに言わせれば「それじゃ子供と変わらないじゃん」だそうです。

 

それにしても、このテレビを通じて、桜林さんの考えから、子育て術、仕事術など参考になる考えがありました。

もっと、お考えを知りたいなぁ、と思って、「本を出版されていないのかな」と考え「国立図書館サーチ」で検索しましたが出てきません。

テレビを見ていたどこかの出版社の編集者の方は、ぜひ、桜林さんに本を書かせてほしいと思います(笑)

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ570号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:26
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守破離(しゅはり)

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ご存知の方も多いと思いますが、武道や芸術の世界などにおける「修業の基本的な3ステップのプロセス」を表した考え方として「守破離(しゅはり)」があります。

 

ネットで検索すれば、すぐにわかりますが、  それぞれの段階の意味は、以下のようになります。

 

◆守(ステップ1)

師匠や流派の教え、型などを忠実に「守」り、確実に身につける最初の段階をいいます。

 

◆破(ステップ2

型を「破」る段階をいいます。

型や教えを否定して、良いものを取り入れ改善し、自分に合った型をつくることにより従来の型を「破る」段階です。 

 

◆離(ステップ3

最後は師や流派から「離」れる段階です。

自分なりのオリジナルの型や教えを創造し、確立させていく段階です。

 

ビジネスの世界では、製品及びサービス、あるいは組織を成長させるには「改善から改革へ」とか「改良から革新へ」などが重要、ということがありますが、それなんでしょうね。

 

歳を重ねると「最近の若い者は、言われたことしかできない」とか言ってしまいますが、冷静に考えれば、「最初はそれでいい」のです。

あることを学び、身に着けるにあたって、経験者や類似技術の経験値がある場合を除き、「基礎」が最初は、誰もがないわけですから、「見様見真似で言われたことを必死に忠実にでやる」段階は、当たり前です。

 

つまり、「基礎を作る上でマネや模倣する」ことは、大事であり、「型が定着する前に改良(破る段階)すれば、うまくいかなかったときに、原点に戻ることすらできない」」わけで、新しいことを創造する(離れる)段階に進める道理がありません。

 

「組織マネジメントシステム」のステップも「守破離」に置き換えれば、「経営理念がある、経営方針がある、目標があり管理する、問題を明確にして再発防止する・・・」といった「組織をマネジメントする上で必要な要素」を徹底的に身に着ける段階があって、組織に合った仕事のやり方に改善し、独自の経営手法を創造していくわけです。

 

ステップをふまないで、成功した人が、その後、失敗した時に自分を見失う例を何度も見てきましたが、「守破離」が重要なのは、ここなのかもしれません。

「ここ」とは、「自分を見失うことなく元に戻ってやり直すことができる」です。

逆に言えば、「型を確立する段階なくして、改良やその後のオリジナルはあり得ない」わけで、仮にたまたまラッキーに成功したとしても、長続きはしないし、原点に戻って、やり直すことも難しいということなのでしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ543号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 11:41
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ネガティブリストとポジティブリスト

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仕事で法律を調べていると「ネガティブリスト」と「ポジティブリスト」という言葉が頻繁に出てきます。

法律に詳しい人であれば「常識的概念」ですが、この「ネガティブリスト」と「ポジティブリスト」という考え方は、日常生活でも、知らず知らずのうちに使っているので、少し整理して考えてみたいと思います。

 

《ネガティブリスト》

 

「禁止していない、原則自由なもの(こと)の中で、禁止しているもの(こと)をリスト化すること」

です。

 

例えば、市や県が運営する公共の図書館を利用するときに、原則、すべての書籍や雑誌、ビデオなど蔵書、資料の閲覧が自由だと思います。

しかし、「古文書は閲覧制限がある」とか「個人情報保護の観点から名簿類は閲覧制限がある」といったように「一般の利用者は閲覧禁止」の場合は、禁止事項リストが「ネガティブリスト」となります。

 

要は、「〇〇は禁止」とリスト化されたものが「ネガティブリスト」です。

 

《ポジティブリスト》

 

「禁止している、原則禁止なもの(こと)の中で、許可しているもの(こと)をリスト化すること」

です。

 

例えば、「医療行為」(医行為と医行為の一部)は、医師や歯科医師、看護師など医療従事者しか行えず、原則、一般人には禁止行為です。

しかし、医師のみが行える医療行為であっても、「輸血用血液の採血」、「実験的治療行為」、「先端医療」、「幼児、精神障害者、意識不明者など患者本人の承諾がとれないとき」、「緊急時」については、「例外的医療行為」として医師免許がなくても認められています。

道ばたで急に意識不明になった人がいたら、「本人の許諾なしに一般人の私たちがAEDなどを利用して人工蘇生」をします。

 

このような「○○の場合は許可」としてリスト化されたものが「ポジティブリスト」です。

 

「ポジティブリスト」方式として有名なものは、「食品衛生法における食品添加物」です。

食品添加物は、日本では「天然香料や一般飲食物添加物、既存添加物以外の食品添加物は使用禁止」として、使用が認めらるものについて「指定添加物」としてリスト化されています。

 

話は少しそれますが、「ビジネスの先駆者、開拓者、風雲児」といわれる人は「ネガティブリスト」で「○○をしてはいけません」と書いていないところをうまく利用しているイメージがあります。

最終的には、証券取引法違反で逮捕されてしまいましたが、「ライブドア騒動」の時の堀江貴文氏は、株を繰り返し分割したり、時間外取引、といった手法で成功しました。

「○○すべき」「○○と決められている」という「固定観念」にとらわれ過ぎていると、ビジネスの先駆者となるのは難しいのかもしれませんね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ550号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:12
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青山学院大学駅伝部から学ぶ組織力

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「箱根駅伝」に関心がない方には、ピンと来ないかもしれませんが、今年の箱根駅伝で見事「4連覇」を達成した青山学院大学原晋監督の戦略名は「ハーモニー大作戦」でした。

 

原監督は、チームを鼓舞することはもちろん、マスメディアに注目されるために、敢えて「箱根駅伝に戦略名に付けている」のではないかと思います。

ちなみに、4連覇の戦略名は、

2015年 ワクワク大作戦(ワクワク、ドキドキ楽しませるレースをしたい)

2016年 ハッピー大作戦(2度の疲労骨折から神野大地選手が復帰。国民をハッピーにさせたい)

2017年 サンキュー大作戦(学生駅伝3冠、箱根3連覇、感謝の意味を込めてサンキュー)

2018年 ハーモニー大作戦(個の力をまとめて調和させることが必要)

です。

なかなかうまいネーミングです。

 

それにしても、終わってみれば「圧勝」の青山学院大学の箱根駅伝でした。

しかし、原監督としては「出雲、全日本は、音程を狂わす人間もいたし、監督の指揮も悪かった」という反省が込められた「ハーモニー大作戦」だったようです。

 

日刊スポーツやスポーツ報知の報道によると、2017年の箱根駅伝後のチームの雰囲気は悪かったそうです。

その理由は、

・指導力を進化させたいと考え、原監督が早大大学院に進学した

・大学院に進学したことで、監督が練習を見られない日も出てきた

・監督はメディアに引っ張りだことなり、練習に顔を出す回数が減った

3月の立川ハーフでは、大会当日、監督が来なかった(自民党の党大会にサプライズゲストとして呼ばれていた)

というようなことがあったそうです。

 

その結果、監督と選手の間で、不信感が芽生えたそうです。

そこで、しっかりと話し合いの場を持ち、監督の思いと学生の思いをぶつけ合ったのです。

ここまでの流れなら、どの組織にもよくあることで「気分を入れ替えて頑張ろう」で終わりです。

 

しかし、青山学院大の駅伝部がここから盛り返したのは、「システムが確立していたから」だと思います。

◆目標管理ミーティング

◆学年に関係なく意見を出し合う定例会議

3連覇までに確立された練習メニュー

◆過去のデータから、練習消化率と結果(記録)というデータ分析

といった仕組みがあるからこそ、監督と選手の意見をぶつけ合って、信頼関係を取り戻せば、「組織運営メニュー」をどんどんこなしていくだけです。

つまり、システムがあるから、原監督が居なくても、自分の状態と練習内容やレース結果から、次に何をすればよいか、自分で判断する力が選手についたわけです。

 

また、私は、原監督の「うちらが活躍することで、陸上競技に関心を持って貰うことができる」、「ライバルは他大学でなく、野球やサッカーなどのメジャー競技」との考えが選手に理解されたことも大きいと思います。

 

私事ですが、以前、仲間とある事業を立ち上げたことがあります。

仲間のそれそれの強みを生かした「調和(ハーモニー)が大事」との意味から、法人名に「ハーモニー」を入れました。

結果的には、「調和」できずにうまくいきませんでしたので、原監督の組織をまとめ上げる力には、恐れ入ります。

 

原監督は、4連覇でどんどん有名になり、きっと、今年はさらにいろいろなイベントに呼ばれるでしょう。

しかし、この活躍で「青山学院大で箱根を走りたい」という学生は潜在的にたくさんいるでしょうし、高校時代は際立った記録がない学生も、「150050001万メートルでは勝てないけど、青山学院でならハーフや箱根なら勝負できるかもしれない」という学生が集まってくるでしょう。

 

組織力を上げるためには、結果を出すことが一番です。

しかし、結果を出し続けるための「確立されたシステム」と「情報発信力」も組織力を維持し、よい結果を継続するための必須用をです。

青山学院大の来季の戦いぶりに注目し、「組織マネジメント」としても、参考になる情報収集をしてみたいと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ575号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:17
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法令改正された水銀を含む廃棄物の管理方法

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最近、企業に訪問すると「水銀を含む廃棄物について、管理方法が変わったんですよね?」という質問を受けます。

 

おっしゃるとおりで、国は「水銀の適正管理と排出量の削減を目指す国際的な動き」があることから、廃棄物処理法の施行令及び施行規則を改正し、その一部が平成29101日に施行されました。

要は、「排出事業者」(仕事として活動をしている組織)は、廃棄物を専門業者に委託して処分する場合、運搬基準や処分基準に適合した業者に処理を委託しなければなりません。

 

詳細は、環境省のウェブサイトに譲りますが、業務で気圧計、湿度計など水銀が使用された製品は多くの会社にあると思いますので、「水銀使用製品産業廃棄物」について、「排出事業者のやるべきこと」を下記に整理してみました。

 

「排出事業者の主な保管基準」

◆仕切りを設ける等で他の物と混合させないこと

◆保管場所の掲示板について、産業廃棄物の種類欄に「水銀使用製品産業廃棄物」が含まれることを明記すること

 

「主な委託基準」

◆水銀使用製品産業廃棄物の許可を受けた処理会社に委託すること

◆水銀回収が義務付けられているものは、水銀回収が可能な処理会社に委託すること

◆委託契約書に「水銀使用製品産業廃棄物」が含まれる旨を記載すること

◆マニフェストの廃棄物の種類の欄に「水銀使用製品産業廃棄物」と記載すること、及びその数量を記載すること

 

以上のような点について、各企業では、変更点について認識し、管理方法について手順書を見直すなどしておく必要があります。

よく質問を受ける点として「委託契約書は契約し直す必要があるのか?」ですが、これについては「水銀含有ばいじん等、水銀使用製品産業廃棄物の委託契約書に関する経過措置」という規定があり、「締結済みの委託契約書については。当該契約の更新までの間は、なお従前の例による」とあるので、次回更新の期日までに委託契約書の内容を見直す必要があるでしょう。

 

ただ、委託契約書を見ると、通常は「年度ごとに自動更新」される内容のものもあるので、あくまでも私見ですが、「自動更新スタイルの委託契約書の場合」は、2017101日以降に来る「契約基準日」あるいは、「忘れないうちにただちに」委託契約書の文言を見直しておいた方がいいと思います。

 

それと、もうひとつ、よく質問されるのが「専門業者(産業廃棄物収集運搬、処分業の業者)の許可証への水銀の取り扱いの明確化」についてです。

こちらも、「2017101日以降に許可をとる業者」と「2017101日以前から許可を持っている業者」で扱いが分かれます。

前者は、当然、許可証に「水銀の取り扱い許可が明記」されますし、後者は、5年ないしは7年ごとに許可証が更新しますので、そのタイミングで、例えば「廃プラスチック類(水銀仕様製品廃棄物を含む)」といった表記にする必要があります。

 

つまりは、多くのケースの場合は、新規に許可を取得した専門業者と委託契約を締結しているケースは少ないと思いますので、ほとんどは「次回許可証の更新時に水銀についての許可が入っているかどうか」をチェックしてするように注意すればよいのです。

 

それにしても、雑感ですが、ある程度の大きな企業規模の会社であれば、こうした法規制の改正情報は、日々チェックしていると思いますが、専任の担当者が配置できない中小零細企業では、こうした情報は、よっぽど注意していないと漏れてしまうと思います。

ISO14001やエコアクション21といった「環境経営マネジメントシステム」を導入していれば、企業も自主的に意識し、内部監査でチェックできますし、外部審査の中は少なくとも指摘されるでしょう。

業界関係者なので、手前みそになりますが、こうした「コンプライアンス(法令順守)」面も、環境マネジメントシステムを導入する意義や効果のひとつなのかな、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ572号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 12:37
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相手との距離を縮めるポイントは85%の自己開示

JUGEMテーマ:ビジネス

私の今までの人生経験で、

「この人と仲良くなりたいな」とか「もっと距離を近づけたいな」と思っているときに、心掛ける処世術として、

「とにかく自分を開示する」(自己開示)

がポイントではないかと思っています。

 

異性でも、上司でも、同僚でも、共通の趣味の仲間でも、初対面、あるいは知り合って間もない段階で、人は「この人と仲良くなりたいなぁ」と思うことがある。

ウマが合えば、自然と仲良くなる、ということもあるが、普通は、相手がどんな性格が、どんな考えをするかわからないから、自然と手探りになるし、要は、相手を値踏みする。

 

ここで、「自分は相手と仲良くなりたい」、と思っているが、相手は「この人と特に仲良くなる必要もなく、単なる知り合いであればよい」というような状況だとすると、仲良くなりたい側が、「自己開示」しなければ、相手は、当たり障りのない話をして、時間が過ぎていくだろう。

 

このような「当たり障りのない会話」を何度しても、「顔見知り」になり、つまりは「知人」にはなるが、それ以上、相手との距離は、知り合った期間が長くても、実は縮まっておらず、要は、真の信頼関係も築けていなくて、「単なる知り合い」のままである。

 

ちなみに、私が考える「自己開示」とは、

◇私にだから話してくれたこと

◇私にだから打ち明けてくれた恥ずかしいこと

といった「自分情報の開示」である。

 

こうした「私だけに・・・」の「自分情報」の開示は、相手との距離をぐーんと近づけるポイントである。

やはり、人は「自分情報を開示」してくれた相手に対して「心を開いてくれている」と感じます。

その結果、「自分も相手に心を開いて自己開示しよう」となります。

 

「とっておき情報」が出されれば、双方の信頼関係も徐々に深まるので、相手は「あなたがそんな話をしてくれたなら、私もこんなとっておき情報を・・・」となるので、相手との距離がどんどん縮まるわけです。

 

ただ、人間は「相手がどんな性格で、実際は腹黒い人だったら自分情報を出すのはデメリットだし、異性の場合であれば、ストーキングされたらどうしよう」などと考えて、自己開示をためらいます。

相手にとって、こちらが魅力的で、相手から、またお話しする機会を作りたい、と思われているなら「徐々に距離を縮める」という手法もありますが、そういうチャンスが滅多にない場合もあります。

 

したがって、相手と距離を近づけたい、と思った時は、私の感覚的な話ですが、「初回から85%ぐらいは自己開示しまくる」必要があると思います。

85%」というのは、あくまでも感覚的な話ですが、つまりは、「私だけに・・・」のとっておき情報や恥ずかしい情報、相談的な話題を出すわけです。

 

「えー、最初からそんなに重要情報を出せないよ」と思うかもしれませんが、よくよく自分を見つめれば、「仲の良い友達には普通に話している、実は、自分のまわりの人には、一般情報と化しているすでに公になっている自分情報」(要は、マル秘情報とはいえないがマル秘情報っぽい情報)を出せば、80%85%である。

「自分だけが墓場まで持って行くぞ」という情報は、せいぜい、多く見積もっても「5%」であり、ごく近しい身内や親友にしか話せない情報だって510%であり、感覚的には、「すぐには自分情報」は、15%程度である。

 

したがって、85%がちょっと多すぎれば、75%でも80%でもいいのですが、「とっておき(もどき)の自分情報」は、少なくとも75%80%にはなるわけで、それを、どーんと出すわけです。

「最初から80%85%も出していいの?」と思うかもしれませんが、振り返れば、実は自分のまわりの友人であれば、ある程度に話したことがある公情報ですから、仮に、「今後あまりお近づきになりたくない」と信頼がおけない人であっても、自分へのダメージはほとんどありません。

ここをケチってしまうと、距離を近づけ、相手のことを早い段階で「値踏みして価値判断すること」ができません。

 

ちなみに、相手が「自分と仲良くなりたいな」と思われているときに、「セルフプレゼンテーション」される方がいます。

セルフプレゼンテーションとは、相手に望ましい印象を与えるために、自分の言葉づかいや見た目や会話をコントロールすることです。

つまり、「自分はこういう人物なのです」という「いいとこ情報のプレゼン」です。

ビジネスライクな付き合いで「自分を知ってもらおう」の時は、これでもいいのですが、「心の距離を縮めたい」ときは、これでは、相手にビジネスライクな「使える人使えない人」の価値判断情報にはなっても、「信頼度が高まり心と心のお付き合いができる状況になり得るか」というとそうではありません。

 

85%ぐらいは自己開示する」が、相手との距離を近づけるポイントです。

別のたとえでいえば、バナナのたたき売りやバーゲンセールと一緒です。

売り手側が、買い手に話しかけて、話しを聞いてもらったら「じゃ、お客さんだから、今日は、もうひと声負けて、20%オフのところを30%にしちゃう」というのと一緒です。

売り手側からすれば、「30%までなら値引きしても利益が出る」という譲れないラインがあるけど、買い手側からすれば、「20%引きをさらに自分のために30%まで引いてくれた」とプレミアム感が生まれ、「じゃ、買います」となるのと一緒です。

自己開示できる「実は開示しても影響がないギリギリの一般情報ライン」を自分の中で整理しておくことも重要ですので、一度、自分情報を振り返り、整理しておくことが必要でしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ482号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:29
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