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九州電力はなぜ電線に関する道路使用許可申請を怠っていたのか

JUGEMテーマ:ニュース

 

201764日付の読売新聞が、「九州電力が、佐賀県内の約1万カ所で、道路占用許可を得ずに電線を設置していた」と報じました。

 

記事によると、

◆九州電力は、20173月までに、佐賀県内の全て許可を取得した

◆未払いだった占用料は、合計約3500万円であった

◆九州の他県でも同様の事例がある可能性があり、合計約16万カ所を対象に調べている

◆無許可だった電柱は、通信会社が県道や市道などに立てた電柱を利用して架けた電線

◆道路占用許可無届は、20153月に佐賀県から問い合わせを受けて判明した

◆九州電力は、「許可が必要という認識が不足していた」としている

という。

 

ご存知のように、道路は、人や車の往来を目的としているので、道路上に電柱など一定の施設を設置し、継続して道路を使用する場合は「道路の占有」となり許可が必要になります。

私たちがイメージしやすい「道路の占有施設」としては、電柱以外に、ガス、上下水道、看板などがあり、地上に施設を設置する場合だけでなく、埋設する場合や道路の上空に設置する場合も対象となるようです。

 

また、道路占有許可以外には、道路交通法の規定(道路交通法第77条)により所轄警察署長から「道路使用許可」を受ける必要があり、事例としては、

◆道路において工事若しくは作業をしようとする行為

◆道路の石碑、広告板、アーチ等の工作物を設置する行為

◆場所を移動しないで、道路に露天、屋台等を出そうとする行為

◆道路において祭礼行事、ロケーション等をしようとする行為

があります。

 

ちなみに、「移動式販売」は、道路脇に車両を止めで営業するとなると「占用許可」が必要に感じますが、「道路秩序を乱す恐れがある行為」として、そもそもこのようなケースは「申請しても許可が下りることはまずない」らしいです。

したがって、移動式販売を営む場合は、道路以外の場所を借りる方法でないと「違法」ということになるのでしょう。

 

札幌では、2017年は6711日に「よさこいソーラン祭」が開催されますが、これは、まさに道路使用許可が必要な事例ですね。

 

それにしても、九州電力は、「無届の原因」を「認識不足」としていますが、果たしてそれだけでしょうか。

ここからは、私の勝手な想像ですが、ポイントは、無許可だった事例が「通信会社が県道や市道などに立てた電柱を利用して架けた電線」だったということです。

 

つまり、逆に言えば「九州電力が電柱設置からかかわっていた場合」は、「電柱の設置工事」(道路使用許可)を経て「電線の取り付け工事」(道路占有許可)が必要となります。

したがって、電柱の設置工事をする場合は、「電柱を設置するのは九州電力」なので、その流れで、道路占有許可の申請もしたのでしょうけれど、例えば、NTTが電柱を設置した後に、九州電力が電線を電柱に取り付けた場合は、おそらく「道路使用許可申請」をしただけで、終わりにしていたのでしょう。

 

このようなミスであったとした場合「担当者の認識不足」は、道路占有許可を取得していなかった要因の一つであることは間違いないですが、九州電力の「道路上にある施設に電線を設置する場合、適用される法令としてどのようなものがあるのか、きちんと確認する仕組みがなかった」ことが大きな要因だと思います。

昭和の時代より、企業の「コンプライアンス」が重視される時代であることは間違いないですが、「組織にどのような法令や規制、協定などが適用されるのか」を担当職員に教育・認識させることも必要ですが、「法令順守のための仕組み(マネジメントシステム)」づくりも重要であることを組織は再認識するべきでしょう。

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:48
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不安全行動や不安全状態は労働災害の原因ではない

JUGEMテーマ:ビジネス

 

ヒューマンエラーの研究で名高いイギリスの心理学者「ジェームス・リーズン博士」は、著書「組織事故」において、

「不安全行動、不安全状態は、労働災害の原因ではなく、様々な原因により発生した“結果” である。不適切な設計、監督不備、メンテナンス不良、ずさんな手順書、教育訓練不足、工具や保護具の不良などの原因が“病原体”のように長い間存在し、それがある時、管理の穴が重なって発生(顕在化)する」

と述べています。

 

例えば、鉄道事故が起きた場合、

◆運転手の操作ミス(不安全行動)

◆車両の整備不良(不安全状態)

ということを多くの人が「事故原因」として考えるでしょう。

しかし、リーズン博士は、これらは事故の根本的原因ではない、と著書で言っているわけです。

 

例えは違いますが、「風邪をひいた」時に、「熱は出ている」は「現象」で、もちろん「風邪の原因」ではありません。

「風邪を人からうつされたから」

「体力が低下していたから」

などと考えると、少し「原因」っぽくなりますが、さらにこれを突き詰めていくと、不適切な行動計画やその監視不備、リフレッシュが不十分、健康診断結果を生かしていない、食事内容の不備・・・といった真の原因が出てきます。

 

まぁ、表層的な原因にとらわれると、「注意させる」とか「周知させる」といった対策で終わってしまうので、経験則的にも、「これじゃあまり効果が無く意味がないな」と多くの人がわかるでしょう。

 

話は少し逸れますが、労働安全衛生を考える上で、「リスクアセスメント」と「危険予知(KY)」があります。

ご存知の方も多いと思いますが、リスクアセスメントとは、特定したリスクの評価と低減を評価することです。

評価するにあたって、『高いリスク』は、『危険』のことで、『低いリスク』は、『安全』のことです。

要は、高いリスクを低くするのが目的となります。

 

「危険予知(KY)」は、特定した危険をどのように回避するかのことで、「危険は危険」と考えます。

特定した「危険」から、大きいと思われる危険を選んで、負傷・死亡・疾病(身体面だけでなく、精神面又は認知的状態への悪影響も含む)にならにように、組織で回避方法を訓練(KYT)するわけです。

 

現在、国際的には、労働安全衛生のマネジメントシステム規格のISO化作業が進んでいて、DISの段階(DIS 1は賛成70%反対28%(反対が25%を超えると承認されない)で否決されてしまったので、DIS 2が出るのでしょう)ですが、正式にISO規格として発行されると、国内規格としてJIS(日本工業規格)化されます。

ちなみに、JISは経済産業省が管轄していますが、労働安全に関しては、厚労省も絡んで共管となるという話である。

今後の動向に注目していきたい。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ490号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:47
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「人は変われる!」アドラー心理学

JUGEMテーマ:ビジネス

 

心理学者アルフレッド・アドラー(18701937年)が、日本で今、脚光を浴びている。

アドラーが創設した「個人心理学」では、

「人はどうすれば幸せに生きるのことができるのか」

をシンプルかつ具体的な答えを提示している哲学に近い心理学である。

 

 

アドラーの時代の心理学者で私たちになじみ深い心理学者に、フロイトとユングがいます。

アドラーを含めたこの3人は、ウィーン精神分析協会のメンバーだったそうです。

 

アドラーとフロイトの考え方で決定的に違うのは、「人間」を「意識」と「無意識」に分けて考えるかどうかです。

 

アドラーは、「意識と無意識」に分けることを否定し、

「人間の行動は過去の外的要因によって決められるのではなく、自分の目的に従って決定できる」

と考えます。

 

一方、フロイトは、

「人間の行動は無意識の部分に働きかける過去の経験や育った環境などの外的要因によって決定される」

と考えたわけです。

 

つまり、アドラーは「未来の目的を見つめ直せば行動は変えられる」と考え、フロイトは「行動の原因は過去にある」としたのです。

 

少々話が抽象的なので、徐々に具体的にしていきます。

アドラーは、「人間の悩みは、すべて対人関係の悩みである」と説いています。

人間関係の悩みには「異性と話すのが苦手」「周りの目が気になる」「同僚と言い争いになったら仕事に支障が出る」などがあります。

 

アドラー心理学では、「これらの対人関係の悩みから脱却するカギは自分にある」と考え、「自分自身を変えるカギは5つあり、「勇気」をもって課題を分析することで「人生の課題を克服し、他者を仲間とみなし、見返りを期待せず、他者からの評価を気にせず、他者に貢献する」ことで「人は幸せになれる」。

つまり、勇気を持つことで「人は変わる、未来も変わる」と考えるのです。

 

自分自身を変える5つのカギとは、

1)課題の分離

  自分は変えられる、他者は変えられない

2)承認欲求の否定

  他社にどう思われようとも自分の価値は変わらない

3)認知論

  人は皆「主観」という眼鏡を通して世界を見ている

4)目的論

  問題の原因ではなく目的に焦点を当てる

5)自己決定性

  自分の人生をどう歩むかは自分が決められる

です。

 

アドラー心理学を使ったコミュニケーション例をひとつ上げてみたいと思います。

例えば、職場で、部下からなんでも「どうやればいいでしょう」と聞いてこられるとします。

ふつうは、「自分で考えろ」と突き放すか、「こうやってこうして。。。」と具体的に指示を出すでしょう。

しかし、これでは、相手の自立を妨げ、勇気をくじくことになるでしょう。

アドラー流では「教育の目標は自立させること」だから、「部下の課題に過度に介入せず、一方で困った時にいつでも支援するという姿勢を示すこと」がポイントになります。

 

したがって、この事例で、部下に対しては

「人に聞かずに自分で考えろ」ではなく「君はどうしたいの?」とコミュニケーションを取るわけです。

 

アドラー流コミュニケーション術は、日常生活でも使えそうである。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ500号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:10
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相手の信頼感アップにつながる傾聴力と話し方

JUGEMテーマ:ビジネス

 

外資系企業と聞くと、多くの日本人のイメージは「実力主義」という印象がある。

したがって、外資系企業の役員や幹部になった方といえば、なんとなく「ディベート力に優れている」、「がんがん積極的に意見を主張する」というイメージがある。

 

しかし、実際に折衝ごとがあって、話しをすると「聴く力」(傾聴力)が優れているなぁ、と感じる。

折衝力に長けている人は、がんがん主張する、ということはなく、相手の話をよく聞く。

つまり、相手の話をよく聞き、相手の情報や気持ちを引き出しています。

相手の立場に立って見れば、自分の話をよく聞いてくれる人、理解してくれる人に心を開き、信頼するというのは、当然かもしれません。

 

ただ音を聞き、話しを聞き流すのは「聞く」ですが、相手の話に共感しながら積極的に耳を傾け

る、つまり、「聴く」ことが「良い聞き手」のポイントです。

 

よい聞き手となるポイントを以下に挙げてみます。

1)時間をとること

→効果的な会話には時間が掛かる

2)相手を尊重すること

3)話しやすい環境をつくること

4)さえぎらずに最後まで聞くこと

5)判断しないこと

→「でも、しかし」は禁句

6)客観的になること

7)自分が理解しているかどうかを時々確認すること

→例:こう理解しましたが、おっしゃっていることはそういう意味でしょうか?

8)肯定的なノンバーバルメッセージを出すこと

→表情、ジェスチャー、姿勢

9)沈黙を大切にすること

→沈黙を活用すれば、沈黙を埋めるために本音が出ることもある 話し手に考えをまとめる時間を与える

 

折衝力に高い人は、長時間の交渉ごとであれば、ひとつの話題が終わった時、短い打ち合わせであれば、その打ち合わせをまとめる時に、俗に言う「PREP話法」を用いています。

意識的なのか、自然と身に付いているのかはわかりませんが、「おっ、ちゃんと話を理解してくれているじゃないか」と「相手に信頼感を与える」意味においても、「自分の考えを整理する」という意味においても、会得しておくべき「話し方(説得)」の技術といえます。

 

PREP話法は、

PPoint(結論)

RReason(理由)

EExample(事例、具体例)

PPoint(結論を繰り返す)

の流れで話すことです。

まず、結論を述べ、次にその理由を述べ、そして事例や具体例を挙げて説明し、最後にもう一度、結論を述べ締める

 

この話し方は、わかりやすく、説得力のある会話をするためにとても便利なので、日常会話の中でも、友達の相談事を聞くときなどのシーンで活用すると相手の信頼感アップにつながる。

ぜひ、身につけたいスキルですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ513号より

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:37
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産業廃棄物管理票(マニフェスト)の電子化

JUGEMテーマ:ビジネス

 

一般的には「マニフェスト」というと、政治家や政党が掲げる政治公約のイメージが強いですが、産業廃棄物を管理する世界では「産業廃棄物管理票」のことをマニフェストと呼んでいます。

 

マニフェストの役割は、ご存知にように、産業廃棄物の排出事業者から収集運搬業者へ引き渡され、中間処理業者を通じて最終処分場に運ばれ、最終処分されたことが排出者に通知される仕組みです。

要は、業者から業者へ、産業廃棄物とともにマニフェストを渡して行くので、排出事業者は、それぞれの処理終了後に、各業者から処理終了のマニフェストを受け取ることで、委託内容どおりに廃棄物が処理されたかが確認できるわけです。

http://www.shokusan.or.jp/manifest/main/nagare/

 

ただ、多くの企業に訪問していると、「廃棄物の排出者」という自覚は希薄な会社の方が多いかもしれません。

私なりに、その理由のひとつは、マニフェストの発行実態にあると思います。

本来、マニフェストは、排出事業者が全国にある産業廃棄物協会で購入して、産業廃棄物が発生し、契約を交わした収集運搬業者にマニフェストの必要事項を記入して発行するものです。

しかし、多くの場合は、収集運搬業者が、マニフェストを用意し、必要事項を記入し、複写式の7枚つづりになっている一番上のA票を排出者に渡すからではないかと思っています。

 

排出事業者自らがマニフェストを購入せず、必要事項を記入しない理由のひとつには、マニフェストの販売単位が大きく通常は余るからではないかと思います。

公益社団法人全国産業廃棄物連合会にウェブサイトによれば、「ひと箱あたり100部で2500円」(希望配付価格)となっているので、産業廃棄物を毎日収集運搬業者に引き取りに来てもらう大きな工場でない限り、「マニフェストが余る」と思われ、だから、収集運搬業者側が宅配便の伝票のように用意するわけです。

 

「排出事業者に排出者という自覚が薄い」と、収集運搬され中間処分業者に引き渡されたことを確認する意味を持つB2票、中間処理が完了したことを確認するD票、最終処分が完了したことを確認するE票の返送時期に対する関心が薄くなります。

本来は、B2票、D票は、収集運搬業者および中間処理業者が処理終了後10日以内に排出事業者に返送しなければなりませんし、A票の発行からB2票とD票は90日以内、E票は180日以内に返送されてこない場合は、排出事業者は「委託した廃棄物の状況を確認し、適切な措置を講じ、都道府県知事や政令指定都市の市長等に報告する義務」が生じるのですが、この「マニフェストの戻りと日付期限」に関する感覚が薄くなっています。

 

だから、「B2票、D票、E票が戻ってきた日をA票に記入する」ことになっているのですが、記入はされていないケースが多いし、記入していたとしても「90日、180日以内」という認識も薄く、下手をすると「専門業者だから適切に処理してくれていると信頼しているからそこまでチェックしていません」という認識の企業も多いです。

 

なお、発行したマニフェストの交付状況は、4月〜3月の年度単位で取り纏め、630日までに都道府県知事等に提出する義務が排出者にはありますが、これもISO14001やエコアクション21などといった環境マネジメントシステムを企業が導入していない限り、まずやっていません。

 

ちなみに、上記で書いてきたマニフェストの件は「紙マニフェスト」についてですが、マニフェストには「電子マニフェスト」があります。

排出事業者がマニフェストの交付をすべて電子マニフェストで処理していれば、マニフェストのとりまとめ、つまり、「産業廃棄物管理票の発行状況の都道府県知事等への提出」は必要ありません。

しかし、「電子マニフェスト」の普及は、医療・福祉系を除き、ほとんど普及していないようです。

その理由は、収集運搬業者が電子マニフェストを採用していない場合もありますが、収集運搬業者に渡す「受渡確認票」の存在がある気がします。

せっかく、電子マニフェストに入力することで、紙マニフェストの管理の手間が省けても、紙の「受渡確認票」を発行し、受渡確認票に記載した内容を入力するのは意外と手間で、複写式7枚つづりの方が入力に関しては楽(らく)です。

 

今の時代「電子化」は本来楽なはずですが、なかなか産廃の場合はそうなっていないのが現状のように思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ536号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:12
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郷中(ごじゅう)教育

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政治家も官僚も大企業の経営者も、行動経済性ちぃう期に比べて「小粒になった」と言われるようになって久しいですね。

財界を見渡しても、昔なら「めざし朝食の土光さん」のように、日本国中の誰もが知っている大物財界人がいました。

しかし、今では、会社の歴史が浅いベンチャー企業であれば、孫正義氏や三木谷浩司氏の名前が誰もの頭に浮かびますが、いわゆる、「歴史のある日本の大手企業経営者」となると、ピンと来る経営者が出てきていません。

また、主たる経済団体のひとつである「経団連」の会長も「今の会長って誰だっけ?」という印象です。

 

要は、リーダー不在といわれる時代ですが、この状況を打開するには、どんな手段があるのかなぁ、と日々考えていますが、その解決策の一つに「郷中(ごじゅう)教育」があるのではないかと思います。

 

「郷中教育」とは、薩摩藩にあった教育システムです。

静岡芸術文化大学准教授の磯田道史氏によれば、そのシステムとは、

◆地域ごとにごとに6歳から15歳ぐらいの少年が集まり、そこに15〜25歳ぐらいの先輩がついて行なう自習システム

◆まず早朝にひとりで先生(主に近所のインテリ武士)の家に行って儒学や書道などの教えを受ける

◆誰を先生に選び、何を学ぶかは、子供が自分で勝手に決めていい

◆次に子供だけで集まって、車座になり「今日は何を学んだか」を各自が口頭で発表する

◆決まった校舎や教室はなくて、毎日、子供が順番で、地域の家に「今日はこの家を教室に貸してください」と交渉する

◆「詮議(せんぎ)」という今でいう「ケーススタディ」で、起こり得るけど簡単には答えが出ないような状況を想定し、その解決策を皆で考え合う訓練をする

というような仕組みだったそうです。

 

ケーススタディでは、例えば、

「殿様の用事で急いでいるが、早駕籠でも間に合わない。どうするか」

「殿様と一緒に乗っていた船が難破した。向こうから一艘の助け船が来たが、乗っているのは自分の親の敵だった。どうするか」

といったリアルな「想定問題」について、各自が自分だったらどうするかを述べ、皆で議論したそうです。

 

この教育の良いところは、

・実践的スキルを向上させる学習会を行なっていたこと

・先生がいろいろいて、思想が統一されないこと

・皆に話す本人の復習になり、口伝えや耳聞きによって、知識を皆で効率よく共有できること

・ちゃんと理解してるか、厳しく仲間同士でチェックし合うこと

といった「会話コミュニケーション重視の学習」だったことでしょう。

 

郷中教育のシステムでは、地域ごとを基盤とした青少年を

・小稚児(こちご、6-10歳)

・長稚児(おせちご、11-15歳)

・二才(にせ、15-25歳)

・長老(おせんし、妻帯した先輩)

4つのグループに編成し、それぞれのグループで「頭(かしら)」(例:二才頭など)が選ばれていたそうです。

頭は郷中での生活の一切を監督し、その責任を負ったそうで、リーダーシップやトップとしての責任感を学び身に着けていくことができたのでしょう。

 

今の時代は「機会均等」という名のもとに、官僚システムは、ペーパー試験と省庁採用担当者との面接で決まり、登用された採用区分で、ある程度の退職までの標準キャリアが決まります。

民間企業にしても、従業員数がグループ含めて万単位の組織では、学歴や採用区分である程度、定年までのルートは決まってしまいます。

幕末の薩摩藩からは、西郷隆盛や大久保利通など「偉人」を輩出しましたが、彼らは、「名二才頭」と呼ばれていたそうです。

 

幼少期からのこうした集団学習システムの中で、培われたリーダー資質は、なかなかペーパーテストの結果では、抽出されにくいと思います。

今の時代に、当てはめると、地域的にこのシステムを作り上げることは難しいのかもしれませんが、小中高一貫教育システムなどで、それを実現することはできるかもしれません。

リーダー教育の在り方について、日本全体で、もっと考えていかなければ、「優秀だけど小粒」な人材ばかりをさらに生み出していく日本になっていってしまう気がします。

 

企業がどんどんグローバル化している今、「優秀だけどリーダーシップやトップの責任感不足の人材ばかりを生み出す」ことでは、どんどん経営トップは、外国人にその座を奪われてしまいそうですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ538号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:41
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経営再建の基本は不採算事業を切り離すこと

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2017428日付のメディ報道によると、経営再建中の東芝が進める半導体メモリー事業の入札は、「政府系ファンドの産業革新機構と台湾の鴻海の対決構造になっている」という。

 

記事によると、

◆政府系ファンドの産業革新機構が米投資ファンドのコールバーグ・クラビス・ロバーツ(KKR)と共同で参加する見通しになった

 

◆狙いは、技術の国外流出を懸念する政府の意向を受け、最高買収額を提示しているとみられる台湾の鴻海精密工業に対抗すること

 

3月末に締め切った1次入札では、東芝と四日市工場を共同運営する米ウエスタン・デジタル(WD)、韓国の半導体大手SKハイニックス、台湾の電子機器受託製造大手「鴻海精密工業」、米半導体大手ブロードコムの4陣営が有力とされていた

 

◆鴻海は最高額の3兆円を提示したとみられるが、日本政府は軍事転用ができる半導体技術が中国などに流出することを強く懸念している

 

◆政府は、海外企業の出資を審査する外為法で買収にストップをかける用意もある

 

◆革新機構は政府のこうした意向を受け、5月に実施される2次入札に参加する方針を決めた

 

◆革新機構は日本企業による技術革新を支援することが任務のため、政府は当初、日本企業主体の買収を模索したが、企業は巨額投資に慎重で、苦肉の策で革新機構主体で応札する

 

という。

 

なんだか、記事を読んでいて、「東芝の今後は政府の意向で決まるのか?」という思いが強くなりました。

そもそも、東芝が買収したウエスチングハウスの巨大損失によって、「名門企業の東芝」がどんどん切り売りされていますが、これこそおかしな話です。

普通に考えたら、企業が経営再建する場合、「不採算部門を本体から切り離すこと」が基本です。

「儲かっているビジネスを売る」というのは、経営再建上、意味不明な行動です。

「売れるものから売る」は、その場しのぎの「自転車操業」で、仮に、その場を乗り切ったとしても、その先に未来はありません。

 

・上場廃止したくない

・半導体技術は海外流出させたくない

・原子力事業は継続する

・・・

など、そのすべてを成功裏に収める方法は、なかなかないです。

 

仮に、報道にあるように、政府系ファンドの産業革新機構が入札で落札したとして、東芝の半導体技術の海外流出は避けられ、東芝の上場廃止が免れたとしても、東芝本体に残る事業は、エレベーター、鉄道システム、エネルギー事業となり、成長事業は見当たりません。

 

それならいっそのこと、国が方針として、原子力事業を進めたいのであれば、(国民の理解はなかなか得られませんが)、東芝の原子力事業部を買い取って、政府系企業にすればいいのです。

 

個人的には、東芝は、民事再生法申請など法的整理に踏み切り、再上場を目指した方が、長い目で将来的には良いと思うのです。

それにしても、国策事業である原子力を抱えている以上、「政府のご意向を踏まえなければ経営再建策も独自に決められない」のが現実なのかもしれません。

5月に実施されるという2次入札の結果を見守りたいと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ539号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 18:34
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クレームに対する8つのNG対応、4つの正しい対応

JUGEMテーマ:ビジネス

 

先日、某ビジネスホテルに4泊した。

仕事を終え、ホテルに戻り、4泊目のチェックインをすると、部屋が清掃されていない。

 

部屋の入口に、着替え、バスタオル、歯ブラシなどが入ったビニール袋が置かれていることから想像すると、「清掃不要」の部屋と清掃員が間違えたのだろう。

 

4泊目は、特に仕事が長引き、深夜と言ってもいいぐらい遅い時間帯だったので、清掃されていない部屋を見て、疲労感は倍増です(涙)

 

早速、フロントに電話して、状況を簡単に説明(要はクレーム)すると、

20分ほどロビーでお待ちいただければ清掃します

と提案がまずあった。

 

えー?!

「わざわざフロントまで降りて、しかも、20分も待つんですか?」

と聞き返しちゃいました。

 

すると、すぐにホテルの人が、私の部屋まで来て、

「はす向かいの部屋をご用意しました」

という。

どうやら、ラッキー?なことに、空室が、近くの部屋にあったようでした。

 

私は、連泊の場合でも、荷物を部屋に散乱させないタイプですが、それでも、冷蔵庫には買いだめしたお菓子や飲み物、ハンガーには着替え、デスクの上には資料などがあります。

ホテルの人は「お運びしましょうか?」というから、心の中で「そんなの当然じゃん」と思ったりしました。

 

部屋移動は、トータル2〜3分で終了し、結果としては、やれやれ(苦笑)

ただ、移動した後にホテルの人は、

「滅多にない(清掃されていないこと)ことなんですが。。。」

「外注の清掃会社がミスしたものと思います」

といった言葉を繰り返すばかり。

 

ホテルの方が、かなり恐縮しているのはわかったので、もう何も言いませんでしたが、

「ホテルにとっては滅多にないことでも、こちらからすれば、まさに直面している問題なんよ」

だし、

「外注のミスはわかっていますよ、でもホテルの責任なんだからまずは謝罪しろよ、そして原因が何か知りたいんだよ」

と思いました。

 

こちらは、「清掃不要」の連絡はしていないので、ホテル側、あるいは、清掃会社の担当者の勘違いでしょうし、清掃後のチェッカー機能も有効に働いていなかったのでしょう。

このようなクレームの場合、基本的な対応として「8つのNG対応」と「4つの正しい対応」があります。

以下に、紹介させていただきます。

 

8つのNGクレーム対応」

◆その1:NGワード「絶対」

「絶対にそんなことはありません」「絶対に起こりえません」などは、クレーム対応ではNG

できなかった場合には、約束を破ることになる

 

◆その2:NGワード「普通」

「普通はそのような状態にはならないのですが」と言われたら、 自分は普通ではないのかと気分を悪くしてしまいます

 

◆その3:4D言葉を使わない

「だって」「どうせ」「ですが」「でも」のDで始まる4つの言葉は、相手を否定したり、言い訳言葉になる

 

◆その4:お客様の話をさえぎる

お客様の話をさえぎってこちらの意見を述べると心象がさらに悪くなる

 

◆その5:お客様の意見を否定する

最後までお客様の話を聞いた上で解決法を提案するといった相手を否定をしない対応が重要

 

◆その6:憶測で話をする

自分の憶測で話をすると、たとえば、出来ないことを出来ると言ってしまいさらなるクレームになる

 

◆その7:お待たせする

不満があって問い合わせをしているお客様を待たせては、さらに憤慨させてしまう

 

◆その8:怒りの度合いを勝手に判断しない

怒りの度合いを勝手に判断し、対応を誤まると怒りを助長してしまう

 

 

4つの正しい対応」

◆その1:誠意を感じさせる謝罪

お客様が抱く印象が大きく変わる

 

◆その2:お客様の意見に同調する

お客様の立場になって話を聞くのが基本

 

◆その3:事実確認を行う

事実を正確に把握しなければ、正しい対応はできない。

クレームの原因となった事柄をお客様から正確に聞き出し、解決案を提示すること

 

◆その4:感謝する

「貴重なご意見をいただき、ありがとうございます」と口にすることは重要。

商品やサービスに対する意見を今後の改善に役立てようという姿勢を持っていれば柔軟に対応できる

 

このビジネスホテルは、価格的にリーズナブルなので、これまでも何度か利用しており、今後も可能性が大きくあるので、ホテルマンには、こうした対応力を頭に入れて欲しいな、と思う。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ504号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:22
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悪魔の証明と予防処置

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「悪魔の証明」が森友学園の籠池理事長の証人喚問で話題になりました。

いまさらですが「悪魔の証明」をおさらいすると、

『ある事実が“全くない”というような、それを証明することが非常に困難な命題を証明すること』

をいいます。

 

森友学園の例でいえば、

「昭恵夫人が森友学園に100万円の寄付をした」

という事実の証明は、納付書や領収書、あるいは寄付金を渡す画像や映像等の証拠が見つかれば証明できます。

 

しかし

「昭恵夫人は森友学園に100万円の寄付をしていない」

という事実を証明するのは、事実上不可能です。

 

話は少しそれますが、コンサルティングの世界で「経営管理の仕組み改善(マネジメントシステム改善)」や「リスク対策」といった指導・アドバイスは、なかなか評価されにくいです。

その理由は、「悪魔の証明」と同じ理屈で、「問題にならなかったことは情報化されない」からです。

 

例えば、「事故発生防止対策として手順書の整備や教育」をある会社に指導したとします。

仮にここ数年間、その会社では事故が発生していない場合、指導した年度に事故が発生しなかったとしたら、事故発生対策指導の成果なのか、たまたまなのか分かりません。

つまり「事故が起きなかったことは指導の成果だ」ということを証明するのは難しいわけです。

 

経営管理の仕組み(マネジメントシステム)に関するコンサルティングをしていて「予防処置事例はありますか?」と聞くと、中小企業の場合、ほとんど事例が出てきません。

是正処置事例は、「不良品発生」、「クレーム発生」、「事故発生」、「設備故障発生」、「異常値発生」・・・というように「問題が発生」すれば、問題の除去はもちろん、問題の発生原因の究明と究明された問題の原因の除去は、まともな会社であれば、確実に実施して、再発を防ごうとするので、確実に事例が提示されます。

 

予防処置は、「起こり得る不適合又はその他の望ましくない起こり得る状況の原因を除去するための処置」ですから、「まだ発生してはいないが、もしかしたらこれから起こるかも知れない問題やその他の望ましくない状況に対して、その原因を調べ、起こる前にそれに手を打つこと」になるので、日々の業務に忙殺されると、「もしかしたらこれから起きるかも」については、「意識的に見つけよう、探そう」としない限り、なかなか実施されないので、「予防事例を見せてください→う〜ん、ないです」ということになるのでしょう。

 

マネジメントシステムの国際規格(ISO規格)では、

『マネジメントシステムの計画を策定するときに、「内外の課題」や「利害関係者の要求事項」を考慮し、そのマネジメントシステムが意図した成果を達成することを確実にし、望ましくない影響を防止又は低減し、継続的改善を達成するために「取り組む必要があるリスク及び機会」を決定する』

という要求事項があります。

 

この要求事項で自社の体制を振り返った場合、「内外の課題や利害関係者の要求事項の変化に対応して望ましくない影響を防止または低減する対策を考慮しないとダメだな」と理解・自覚し、「少なくとも半年や1年単位で予防対策を実施する必要性はなかったのかを振り返っておこう」と意識的に検証することが重要なのでしょう。

予防処置は対策効果が見えにくい「悪魔の証明」のようなものですが、「問題が発生してしまった」らアウト。

「備えあれば憂いなし」の精神を目的意識的に実践することが大事なのです。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ534号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:35
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プロ経営者の役割

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2017412日付の読売新聞によると、ローソンの玉塚元一会長(54)が5月30日付で退任し、顧問に退くと発表した。

 

玉塚氏は、経済界では名前の知られているいわゆる「プロ経営者」である。

ざっと、主な経歴を下記に記すと、

1962年生まれ

◆慶応幼稚舎、普通部、高等部を経て1985年に慶應義塾大学法学部卒業

1985年に旭硝子入社 社費でMBAを取得 1997年に退社

1998年にIBMに入社し、入社4ヶ月でIBMを退社しファーストリテイリング入社

2002年にファーストリテイリング代表取締役社長

2005年に社長解任、退職

2005年にSONOKOの社外取締役就任

2005年に澤田貴司氏(伊藤忠商事出身、現在ファミリーマート社長)とリヴァンプ設立

2006年にロッテリア会長兼最高経営者に就任

2010年にローソン顧問に就任

2014年にローソン社長に就任

2016年にローソン会長に就任

2017530日付で会長を退任し顧問へ

となります。

 

玉塚さんに直接お会いしたことはありませんが、経歴だけ見れば、まさに

「お坊ちゃま」「世渡り上手」「プロ経営者」

というような言葉が浮かぶ方です。

 

私も仕事柄、いわゆる「プロ経営者」という方に仕えたり、仕事を通じて接したりしてきました。

一般的には、「創業社長」や「生え抜き社長」ではない外部から「経営のプロ」として招聘された人を「プロ経営者」と呼びますが、玉塚さんの実質的な「ローソンからの三行半」により、玉塚さん自身の「プロ経営者としてのキャリア」も信頼が落ちましたが、2016年には「プロ経営者中の経営者」とも言われた日本マクドナルド元会長兼社長の原田泳幸氏がベネッセホールディングス会長兼社長を退任したこともあり、世間一般の「プロ経営者」自体のイメージも下落した気がします。

 

功罪はもちろんありますが、世間一般的なイメージで、日本人の誰もが知っている成功したプロ経営者は、日産自動車のカルロス・ゴーン氏でしょう。

プロ経営者の役割は、やはりなんといっても「しがらみにとらわれない改革を断行できる」ところでしょう。

創業社長や生え抜き社長は、業界慣習や組織内のしがらみに縛られ、どうしても思い切った改革ができません。

しかし、プロ経営者は、従来の常識にとらわれずに発想したり、経営刷新や業務改善に着手できるわけです。

したがって、その時の組織の状態にもよりますが、「プロ経営者は決して必要悪ではない」と考えます。

 

さて、玉塚氏ですが、私のような境遇の人間からすれば、ある意味、「すごいな」です。

ユニクロを運営するファーストリテイリングに入社して4〜5年で柳井会長に見出されて社長になり、退任退職後も、名だたる企業の取締役やトップを任され、ローソンの発展期を担った新浪会長に請われてローソンに入りトップに上り詰める、・・・とすごい経歴です。

ただ、言い方は悪いですが、彼が渡り歩いて来た企業で彼が残した大きな実績となると、大変失礼ながら「・・・」なのです。

 

それなのに、常にどこかからお声がかかったり、一時的には、あの柳井会長も新浪会長もほれ込んだわけですから、お育ちがよいので性格がよく、プレゼン上手で、人たらしなのでしょう。

たぶん、玉塚さんの顕著な特徴に引きずられて、実際の評価が歪められている、ある意味「ハロー効果(後光効果)」をまわりに与えているのでしょう。

 

玉塚さんの曽祖父は、玉塚証券(現みづほ証券)創業者で、祖父は東京証券取引所理事長、そして玉塚さんの華麗な経歴と見た目のさわやかさがハロー効果の源でしょう。

お育ちの良さと毛並みの良さは、ある意味持って生まれたもので、うらやましい限りですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ537号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:58
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