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原点回帰

JUGEMテーマ:ビジネス

 

辞書で「原点回帰」を調べると

「自分が原点であると思った場所に帰ること。初心に戻ること。」

とある。

 

よく、人は、何かに行き詰ったときは「(うまくいっていた)原点に一度立ち戻ってみよう」ということがよく言われる。

また、企業経営の場合には、「原点回帰が必要だ」とも。

 

企業のケースでいえば、アメリカのゼネラルモーターズ(GM)は、「金融業になってしまって凋落した」といわれることが多い。

ざっくりとGMについて触れると、GMは言わずと知れた世界的な自動車メーカーである。

「既存車種を毎年モデルチェンジするマーケティング手法を確立」したのもGMが最初でしょう。

ご存知のように、モデルチェンジは、「ユーザーが所有する車がすぐに時代遅れになり、結果として買い替え需要を促進し、新車が売れる」というビジネスモデルです。

いまでこそ、携帯電話やパソコンなどOA機器や家電製品などあらゆる製品にこの手法が用いられていますが、「どうしたら顧客のニーズを刺激し、購買意欲を掻き立てるのか」をメーカーとして考えて生み出された手法でしょう。

 

しかし、アメリカでも徐々に顧客ニーズや環境への世間の意識が変化しつつあったのに、メーカーとして開発を怠ったわけです。

具体的には「低燃費な小型車対応」と「排ガス規制対応」です。

その結果、トヨタにどんどん市場を食われ1980年代からの凋落が始まったわけです。

 

売れなくなったGMが取った手段は、「金融子会社を作りお金を貸し出して消費者に車を売る」というローンの仕組みを使った手法です。

アメリカは、日本よりも「ローン社会」ではありますが、信用力が薄い消費者にお金を貸し出せば、車はどんどん売れるでしょうけれど、最終的には、焦げ付き、破たんするのは目に見えていました。

 

このようなケースから学ぶべきは、やはり「原点回帰」です。

メーカーの原点に立ち戻って、「顧客ニーズを追い求め、製品の質により選ばれ続ける企業姿勢」が大事なわけです。

 

この「原点回帰」ですが、間違って使われるのが、ドラマの「リメイク版」です。

ドラマがヒットして、続編が成功するのは、その翌年など、立て続けに作品をリリースした場合です。

たとえば、ショムニ2013のように、初回作から10数年の年月を空けてしまうと、時代背景は変わっていますから、当時のフォーマットを懐かしむ層には受け入れられても、選挙用語でいえば「浮動票」のような、新たな消費者を呼び込めないわけです。

 

何においても「原点回帰」は大事な概念ですが、成功事例、失敗事例を分析したうえでの「原点回帰」をしなければ、「単なる昔の成功体験への懐古趣味」となるだけで、うまく行かないのです。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ399号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:12
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KPIとKGI

JUGEMテーマ:ビジネス

 

以前ほどではありませんが、よく質問されることに、

KPIKGIは何ですか?」

KPIKGIの違いは何ですか?」

があります。

 

端的に、両者の意味を次に挙げると、

 

KPI

◇「Key Performance Indicator」の略

◇日本語では「重要業績評価指標」と訳されることが多い

 

KGI

◇「Key Goal Indicator」の略

◇日本語では「重要目標達成指標」と訳されることが多い

 

となります。

 

ビジネスの世界で考えると、組織の設立の目的は、様々だと思いますが、営利団体、非営利団体にかかわらず、事業目的を達成するためには、普通に考えれば、「売上」がなければ事業目的を達成する以前に、事業が継続できません。

そうなると、「KGI」(重要目標達成指標)のひとつに「売上」を設定するということはよくある話だと思うので、仮に「売上目標」を「10億円」と設定すると「売上10億円」は「KGI」となります。

 

では、「売上10億円」を達成するために重要な活動は何かと考えると、例えば、

◇新規営業件数

◇新規成約数

◇リピート成約数(成約率)

◇既存契約者に対する提案件数

◇既存契約者の顧客満足度

・・・

といった項目が重要な活動内容となるでしょう。

その場合、それらの活動を定性的に捉えることもできますが、例えば、「新規営業件数20/月」といったように指標を設定すれば、それが「KPI」となります。

 

ダイエットに例えれば、「1年間で10キロ減量する」が「KGI」なら、「月間の運動時間30時間以上」とか「1日の摂取カロリー1800Kカロリー以下」といった指標が「KPI」と考えればいいでしょう。

 

あと、一般的によく言われることとして、「KGI」に対する「KPI」を設定しすぎると、監視指標が多くなりすぎて焦点がぼやけ、上手く進捗していない時に「何が原因でうまくいっていないのか」を特定し、改善するプロセスが有効的でなくなることがあるので注意が必要です。

 

話は全く変わりますが、マネジメントシステムの国際規格であるISOの認証制度がありますが、ISOマネジメントシステム認証機関の「KPI」(IAF MD15:2014)としては、

◇有効な認定された認証の数

◇審査員数

◇受け入れた認証の移転数

◇実施が遅れている審査の数

◇投入された審査工数

が設定されていて、認定機関に報告することが要求されています。

 

ちなみに、JIS Q 17011 7.11.2 項では、認定機関に対して、「認定した適合性評価機関が認定の要求事項を継続的に満たしていることを監視するために、定期的なサーベイランス現地審査、その他のサーベイランス活動、及び再審査を十分に短い間隔で行う手順及び計画を確立する」ことを要求している。

つまり、上記で示した「KPI」は、「認証の目的を確実に達成するための認証機関のプロセスの有効性について見識を提供するため」に重要な鍵となる指標、ということになる。

 

感覚的には、これらのKPIは、認証機関に適切な資源が提供され、計画的な業務管理が実施されていることをチェックする指標ではあるが、なんとなくモヤモヤする指標である。

たぶん、認証機関の活動が登録組織や登録組織の顧客や社会の中で役に立っているものかどうかをはかる指標がないから、そう感じるのかな、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ521号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:15
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釧路湿原内の村有地にニセアカシアが植樹できない理由

JUGEMテーマ:ビジネス

 

北海道鶴居村が「ニセアカシア」(和名:ハリエンジュ)を釧路湿原国立公園内の村有地に植樹し、環境省が「生態系を侵す恐れがある」として、鶴居村に原状回復を要請したという報道(201782日北海道新聞)がありました。

 

この報道によると、

◆鶴居村は、2017611日に、森林整備の一環としてニセアカシア600本を村有地に植樹した

◆ニセアカシアは、北米原産のマメ科の落葉樹で繁殖力が強く、草地で増えやすい

◆ニセアカシアは、ミツバチが蜂蜜をつくるために蜜を集める「蜜源植物」である

◆植樹した場所は、湿原中心部の天然記念物指定地域の近く

(ヨシ原が広がる湿原の天然記念物指定地域から300メートルほど離れた丘陵地)

◆植樹したニセアカシアは、樹齢23

◆植樹した場所は、潮風が当たる痩せた土地のため、長年木が育たなかった草地

◆植樹した場所には、過去にシラカバやミズナラが植樹したが根付かず枯れた

という経緯のようです。

 

ちなみに、ニセアカシアは、1873年に渡来し、街路樹や公園樹、砂防などに使われているので、日本人にはなじみ深い樹木です。

.

法律的な観点で調べてみると、釧路湿原国立公園は、「国立公園」ですから、管理は「国定公園や都道府県立自然公園」と違って環境省になります。

管理に関する法律は「自然公園法」になり、釧路国立公園は、エリアによって「特別保護地区、第1種特別地域、第2種特別地域、第3種特別地域、普通地域」に区分されています。

http://www.bes.or.jp/parkmap/files/04-kushiro.pdf

 

今回、鶴居村が植樹を行った村有地の地種区分がわかりませんが、地種区分によって、規制基準レベルは異なります。

ただ、いずれにせよ、「国立公園の風致景観の維持のため、土地の形状変更、工作物の設置、木竹の伐採など自然環境を改変する各種行為が制限されている」わけなので、環境省への届け出は必要だったと思います。

 

北海道新聞の報道からは、「鶴居村が自然公園法に基づく環境省への届出」を行っていたのか不明ですが、おそらく、自治体が主催している事業ですから、届けはしていたのでしょう。

ポイントとなるのは「特定外来生物による生態系等に係る被害の防止に関する法律(外来生物法)」と「我が国の生態系等に被害を及ぼすおそれのある外来種リスト(生態系被害防止外来種リスト)」の関係でしょう。

 

前者の「外来生物法」では「ニセアカシア」は、「特定外来生物」に指定されていません。

しかし、後者の「生態系被害防止外来種リスト」には、ニセアカシアが入っているのです。

では、「生態系被害防止外来種リスト」ですが、これは、「環境省と農林水産省が、平成24 年度から有識者からなる会議を設置してリストアップした外来種リスト」になります。

 

そもそも、この「生態系被害防止外来種リスト」は、平成2210月に名古屋で開催された「生物多様性条約第10回締約国会議」で採択された「愛知目標」がおおもとです。

「愛知目標」とは「2020 年までに侵略的外来種とその定着経路を特定し、優先度の高い種を制御・根絶すること」などで、それを受けて、国は、平成249月に「生物多様性国家戦略2012-2020」で「外来生物法における特定外来生物だけでなく我が国の生態系等に被害を及ぼす恐れのある外来種リスト」を作成することを閣議決定したわけです。

 

つまり、「ニセアカシア」は「特定外来生物」ではないが「生態系等に被害を及ぼす恐れがある外来種リスト」には入っており「国立公園内の植樹種としては不適切」ということなのです。

 

鶴居村は、環境省からの「原状回復要請」に対して「認識不足だった」と反省しています。

確かに「国立公園内の村営地を管理する立場」としては「認識不足」は残念ですね。

マネジメントシステム的に言えば「村営地管理の担当職員に必要な力量が担保されていなかった」ということになり、力量管理に改善があります。

あと、気になるのは「鶴居村が環境省に届出した際にニセアカシアを植樹すること」を届出していたかどうかです。

環境省は、全国に32カ所ある国立公園について、「生態系被害防止外来種リスト」に登録された植物が植樹や植栽されていないかの確認要請をするべきでしょう。

また、併せて「生態系被害防止外来種リスト」に登録される以前にリストアップされた木種が植樹されたケースがないか、あった場合は、今後どうするのか、といったことを環境省は指導監督するべきでしょう。

 

それにても、釧路湿原国立公園は、かつては「開拓が困難な不毛の大地とされていましたが、時代とともに価値観が変わり、昭和55年に日本で最初のラムサール条約登録湿地となり、昭和62731日には、国立公園に指定され、貴重な「釧路の観光資源」になりました。

国立公園指定から30周年の年に、ミソがついてしまいましたがニセアカシアの代わりに、鶴居村は何を植樹するのだろう?と気になりますね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ553号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:27
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“お客様は神様です”を見直す時代(後編)

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(前編からの続き)

子供には「このお店のハンバーグは口に合わなかったんなら、食べなくていい」と子供をしつけるべきだし、単にわがままを言っているなら「わがままを言わないで食べなさい」というべきだし、そうでなければ、教育上もまずいと思います。

こんな環境下で「自分は悪くない、悪いのは他人(店)」という思考を子供が身に着けたら、日本はどんどんおかしくなってしまいますね。

 

・・・とはいうものの、私もハタチぐらいの時には、苦い思い出があります。

確か、友達6〜7人でファミレスに入ったときのこと、店員が聞き間違えて、違う料理を持ってきて、かつ、食後にとお願いしたドリンクを先に持ってきたことに私が立腹し、店員さんに注意したのです。

最初は、友達も加勢してくれたのですが、途中からちょっとしつこく、理詰めで、なぜ店員がミスをしたのか(例:ちゃんとオーダーを復唱しなかったなど)を説教しちゃったんです。

すると、友達の中にいた、私よりちょうど一回り年上の方が「お前がしつこいから逆にメシがマズくなったよ、謝るのはお前だ!」とマジで叱られてしまいました。

 

おっしゃる通りで、「他人に厳しく、自分に甘く」です。

店員のミスとその態度には問題があるものの、私の説教も、度が過ぎて少ししつこすぎて、それを傍で観ていた友達の気分を害することになっていることに気づかなかったんですね。

要は、「場の空気の変化」に気づいていなかったんです。

 

今の時代は、「触らぬ神に祟りなし」で、前述したファミレスの母子のような客に、まわりが「あなた、それは言い過ぎでしょ」とリアルに叱る人がいません。

話は変わりますが、40年前なら、電車で騒ぐこともがいたら、叱る大人(他人)が必ずいました。

 

冒頭の「お客様は神様です」にもどりますが、「高級な接客サービス」をウリにしているような場所ならともかく、今のデフレの時代、ふつうの飲食店などで、過剰な要求をするのは客の権利だし、それを結果として容認してしまうサービス提供側という図式、つまり「間違ったお客様は神様です思考」は、そのうち崩壊するのではないかと思います。

また、そうでなければ、日本はおかしくなっていってしまう、と本当にそう思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ536号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:51
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“お客様は神様です”を見直す時代(前編)

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「お客様は神様です」は、昭和を代表する元浪曲師で演歌歌手の三波春夫さんの有名な言葉です。

調べてみると、1961年ごろに、三波さんと宮尾たか志さんとの対談の中で生まれた言葉らしいです。

 

その時の三波さんの意図としては、

(以下、「お客様は神様です」からの引用)

「歌う時に私は、あたかも神前で祈るときのように、雑念を払って、心をまっさらにしなければ完璧な藝をお見せすることはできないのです。ですから、お客様を神様とみて、歌を唄うのです。また、演者にとってお客様を歓ばせるということは絶対条件です。だからお客様は絶対者、神様なのです」

ということだったそうです。

 

つまり、「お客様を無条件に崇め奉る」ということではないわけです。

しかし、今の時代は、ストレス社会なのか、権利意識が強いのか、そのいずれも一因でしょうけれど、「クレーマー優位の時代」です。

要は、三波春夫さんの言葉を曲解して「お客様は神様ですが、クレーマーの格好の言い分」となっているわけです。

 

ニュースはもちろん、SNSの世界でも、

◇ミスした店員への土下座要求

◇ダイヤの乱れから駅員に詰め寄る乗客

など行き過ぎた行動や言動事例は枚挙にいとまがありません。

 

先日、ファミレスでバイトしている学生さんと話していたら、20歳代の母親と5歳ぐらいの子供が来店して、ハンバーグを注文したそうです。

そのお店には、「お子様用のハンバーグ」があり、子供はそれを注文したそうですが、食べるなり「辛くて食べられない」を連発しだして、店員が呼ばれ、母親が「何か特別なものが入っているんですか?」と聞いてきたので、「特に変わったものは入っていない普通のハンバーグです」と答えたそうです。

 

すると、母親が「うちの子が辛くて食べられないといっているんだし、私も香辛料には敏感で食べられない」と文句を言って、店長を呼び、店長は「サービスさせていただきます」と謝りを丁寧に入れたそうです。

 

つまり、結果的には「言ったもの勝ち」で、「タダ」にさせたわけです。

店長の判断としては、他のお客様に迷惑を掛けたくない、速やかに立ち去ってもらおう、という配慮が働いたわけで、サラリーマンとしては、優秀でしょう。

 

しかし、これで、日本人気質のありようは、いいのでしょうか。

(後編に続く)

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ536号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 13:54
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NKK活動

JUGEMテーマ:ビジネス

 

かつてキリンビール副社長だった田村潤氏が書いた「キリンビール高知支店の奇跡」(講談社+α新書)によれば、「NKK活動」という営業活動手法があるという。

 

NKK」活動とは、「何も(N)考えないで(K)行動する(K)」こと。

具体的には、1時間に25軒、2時間に40軒訪問する、という凄まじい営業訪問活動。

 

キリンビールのある営業チームでは、いろいろと考え抜き、試行錯誤した上でたどり着いた結論が、

「考えたら動かなくなる、まずなにも考えないで、とにかく回ろう。そこからいろんなことが見えてくるはずだ」

という結論に達したのだという。

 

キリンビールのある営業チームがこの手法で活動したところ、

◇活動から1年で「一番元気なビールメーカーは?」というアンケート結果が18%から40%

◇料飲店のシェアトップを奪還

したという結果に。

 

一般的な営業戦略としては、フレームワークとして、「3C」とか「4P」で分析をして戦略を練る。3C4Pとは、

 

3C」:

customer(顧客):自社の製品やサービスを利用する潜在顧客はどんな人なのか、顧客数や地域構成などの市場規模や、市場の将来性はどうなっていくのか

company(自社): 自社の売上高や市場シェア、ブランドイメージ、技術力はどれくらいのものなのか、自社の経営資源はどのような特徴があって、どの程度あるのか

competitor(競合):競争相手はどんな商品やサービスを提供できるのか、現在の競争状態はどうなっているのか

 

4P」:

product(製品・サービス・品質)

price(価格・割引)

place(立地・流通・販路)

promotion(広告宣伝)

 

である。

 

このようなフレームワークを使って、どんな方策で営業展開していくべきか、考えるのが、効率的な戦略の立て方として定石だ。

ただ、逆に、机上で考え過ぎると、リスクが浮かび、動けなくなることがある。

 

つまり、最後は、ある程度、状況把握したならば、あれこれ考えずに極限まで「NKK(何も考えないで行動する)」をやる。

それによって、潜在能力が引き出され、自分の力が強くなり、お得意先から一目置かれる存在になるようになれば、今まで見えてこなかった水平線が見えるようになることもあるのである。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ504号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 05:18
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クレーム対応で絶対にやってはいけない7ヶ条

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大手百貨店「高島屋」の元お客様相談室長の川井健三氏によれば、クレーム対応で絶対にやってはいけない7ヶ条があるそうです。

 

◆絶対にやってはいけない7ヶ条

 ]辰靴鮗廚蕕覆

   とにかく「聴く」に徹する

◆.錺鵐僖拭璽鵑福屬△い鼎繊廖屬Δ覆鼎」をしない

   その場に合ったフレーズを頭の中に用意しておく

 自分の聞きたい質問をしない

   相手はちゃんと話を聞いてくれているか不安になる

   聴き洩らしは不安になるが何度か同じ話が出てくる 

ぁ仝世ぬをしない

   清くお詫びして、再指導することを約束

    言い訳は、さらに気分が悪くなる

ァ,任ないことを約束しない

   後々、悪影響が大きくなる

Α,客様が間違えたこと、間違ったことを強調しない

   感情的になっているから支離滅裂になる

   お客様に恥をかかせない     

А‘段迷垓をしない

   クレーマーに狙われやすい

(参考:「クレーム対応が会社を伸ばす(自由国民社)」)

 

クレームをしている人の怒りを鎮めるスキルとして知っておきたいことは以下の点です。

◆怒りを鎮めるためのスキル

・怒っているということは、理屈が通じないということ

・とにかく怒りを鎮めなくてはならない

・怒りの感情を断ち切ること、つまり相手の意識を他に

 移すこと

 

・具体的な方法としては、人・時・場所を変えること

『人を変える』

例えば、「その件に詳しい者に代わります」「上司と代わります」等、人を変えることで怒りの継続性を断ち切る

 

『時を変える』

改めて話す時間をつくること。電話のクレーム対応には、時を変えることは非常に有効

例えば、「詳しいことをお調べして、折り返し5分以内にお電話をさせていただきます」等、一度怒りを断ち切り、相手の怒りをクールダウンして対応する

 

『場所を変える』

例えば、窓口から応接室へ通すことや、カウンターを移動させること

「こちらのカウンターへどうぞ詳しくお話をお伺いします」等、とにかく動かすこと

また、移動している途中で「どちらからお越しになられたのですか?」等、話題を変えて話をしていくと怒りが鎮まってくる

 

レストランでも、ホテルでも、気に入ったところなら、本音は、「また利用したい」と私は思います。

二度と使いたくなければ、担当者との摩擦を避け、「サイレントクレーム」にして、静かに去るだけです。

相手(会社、店舗)への前向きな気持ちでのクレームは、期待の裏返しなので、精神的にはしんどい部分があっても、改善を期待してクレーム(正当な権利、意見)は言いたいです。

 

まともな会社であれば、クレーム研修を受けているでしょうから、これらの「してはいけない7ヶ条」や「怒りを鎮めるスキル」を駆使した対応か、冷静な目でチェックしてみると面白いですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ511号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:47
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論功行賞

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「論功行賞」とは、辞書で調べると、

◆功績の有無や大きさの程度を調べ、それに応じてふさわしい賞を与えること

とある。

 

言葉の意味で捉えれば「悪いこと」ではない。

しかし、一般的に「今回の人事は論功行賞の結果だね」というような使われ方をする場合、「良い意味」では決してない。

 

企業経営で「論功行賞的人事」が良くないといわれる事例は、経営層や管理職に

・トップセールスマン

・大ヒット商品の企画者

を抜擢するケースである。

 

これは説明するまでもないが、

「経営者や管理者は、マネジメントができるものがなる役職」

だからである。

 

トップセールスマンや特許技術をいくつも持っている人は、確かに「急成長した会社」にとっては、最大の功労者のひとりであることは間違いない。

しかし、スポーツに例えれば、柔道やボクシングのメダリストや三役まで務めた力士が「総合格闘技」の世界に行って「そのままでは通用しない」のと一緒で、「トータルで戦うスキル」を身につけなければ勝てないのと一緒で、会社でいえば、「営業力に長けている」「研究開発力はすごい」というだけで、「管理ができる」かどうかはわからない。

 

したがって、このような「会社に多大な貢献をした人」のケースでの論功行賞による人事であるなら、

◆役員待遇の報酬を用意する

◆専門職のトップとしての立場を創設する

といった方策を取るべきであろう。

 

話は全く変わりますが、日本の政治は、いまだに「森友・加計問題」で揺れていますが、安倍政権下では「論功行賞」が「露骨」過ぎますよね。

国会答弁で野党の追及をのらりくらりとかわし、平気で「記録は自動的に消去されるシステムです」と言い切った佐川宣寿前財務省理財局長は、201775日付で国税庁長官になり、安倍昭恵夫人付職員だった谷査恵子氏(経済産業省ノンキャリア職員。東大卒)は201786日付でイタリアの日本大使館に一等書記官として赴任することになったのは周知のとおりですが、こんな人事をしていたら、国家公務員は、国民よりも官邸を向いた仕事しかしなくなりますよね。

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社名変更

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三菱グループで、世界最大のガラスメーカーである「旭硝子」が、20187月から、社名を変更するという。

 

予定されている新社名は「AGC」。

おそらく「Asahi Garasu Company」の頭文字を取ったものでしょう。

個人的には、「Asahi Garasu CompanyAGC)なら、登記簿上の和名は、旭硝子のままでいいんじゃないの?」と少し思います。

 

仕事を通じた私の今までの経験の中でも、クライアントや取引先の「社名変更」は何度も見てきました。

社名変更の目的は、

◆国際的な取引のために海外企業にもわかりやすい名前にする

◆古臭い名前を刷新することで社員のモチベーションを高める

◆創業時の業態にちなんだ社名が現状に合わなくなってきた

◆社内の求心力向上

といったようなものがあると思います。

 

中小零細企業でよくある事例が、元々は、ネジやボルトなど部品の仕入れ販売をしていた専門商社的な業態だった会社が、その後、自社に機械加工の製造設備を導入して、売上が製造部品主体になるケースです。

この場合は、「○○商会」→「○○精工」「○○工業」というような変更です。

 

また、北海道を中心に約1200店舗弱展開するコンビニエンスストアのセイコーマート。

セイコーマートの由来は「成功(セイコー)」と創業者の西尾長光氏の「西と光(セイコー)」にちなんでいるといわれます。

運営会社は、1974年に設立された「株式会社セイコーマート」ですが、201641日から社名変更して「株式会社セコマ」になりました。

 

余談ですが、北海道では「この社名変更は騒然」でした。

社名変更するなら「セイコマ」だろうと。

道民の間では「セイコーマート」のことを略したり愛称で呼ぶときは「セイコマ」だからです。

 

セコマかセイコマかの話は置いておくとして、この社名変更の狙いは、

PB商品のブランド名を「セコマ」に統一する

・スーパーやホテルへのPB商品供給を今後拡大するため

という目的で実施されたようです。

 

このように「社名変更」は、事業内容の変化や今後の事業戦略によるケースが最近は多いようです。

ただ、個人的には、消費者と直結しているブランドが確立している場合を除き、一般消費者にはなじみが薄い大きな企業は、「社名を見れば何屋さんかわかる(要は業種がわかる)社名にしてほしいなぁ」と思います。

(※そういう弊社も会社名からはどのような業種かわかりずらいですが。。。)

 

正直「AGC」では、コーヒーギフトのCMでおなじみの「AGF」(味の素ゼネラルフーズ)のようで、何をやっている会社なのか想像がつきにくいです。

もちろん、旭硝子は、この1年で社名変更に関するCMを出したりして「AGC」を、一般向けに馴染みのある会社にするため広告宣伝をしていくのでしょう。

 

今後、「旭硝子」は、社名変更理由をいろいろとメディアをはじめ外部向けに述べていくと思います。

社名変更の目的が、まさか、「新社長が会社沿革のヒトコマに社名変更したのは俺」という名声目的メインが理由の社名変更とは思いたくないですが、一般に「AGC=ガラスが主力製品の会社」との認識を多く抱いてもらうためには、費用と年月が相当掛かると認識しておいた方がよいでしょうね。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:28
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踏切事故による特急列車の遅延と再発防止策

JUGEMテーマ:ビジネス

 

きちんとデータを調べていませんが、JRなど鉄道ダイヤの遅れが、昔より多い気がします。

 

先日(2017730日)は、私が乗車していた在来線の特急列車が、踏切事故の影響で、84分遅れました。

ちなみに、JRの規定では、

 

◆特急・急行列車が、到着時刻より2時間以上遅れた場合は、特急・急行料金の全額をお返しします

 

となっているので、遅れが「30分程度」になったときは「早く動いてほしいなぁ」と思い、「1時間を過ぎた」あたりからは、「どうせ遅れるなら2時間を超えてくれ〜」と考えだしましたが(笑)、そこまでの遅れにはなりませんでした。

 

JRも経営的に「2時間遅れ」がポイントということは重々承知しているので、なかなか、そこまで遅れることは私の経験上、ないですね。

おそらく「2時間以上遅れること」が最初から見込まれれば「運行自体を取りやめ(運休)」するのでしょう。

 

今回の「踏切事故」ですが、調べてみると原因は「重機を積載したトラックが踏切り(北広島―島松間にある音江別高台線踏切)を渡る際に架線(トロリ線)を損傷させた」ことだそうです。

http://www.jrhokkaido.co.jp/press/2017/170731-1.pdf

 

JR北海道の説明によると

「明らかに高さ制限を超過した無理やり踏切に進入した」

「踏切には高さ制限標識が掲げてある」(4.5メートル)

「高さ制限を超過した車が通行した場合は、架線を防護するために踏切り踏切注意標(H鋼式)を設備していた」

と記載されています。

 

ただ、結果論として、車は「H鋼式の踏切注意標を突破」したので、JR北海道は、「H鋼式踏切注意標」の「設置構造に改善が必要」だと私は思います。

現在のJR北海道の踏切事故についての説明文では、「うちは全く悪くないよ」(確かにやることはやっていますが)というニュアンスで、前向きな対策案についての記述がありません。

 

ちなみに「踏切事故における列車遅延による乗客等利害関係者への影響」は現代社会では「環境影響」として捉えることができます。

JR北海道は、「環境報告書」を発表していますが、ぜひ、自然環境ばかりでなく、社会環境についても、目を向けて欲しいと思います。

http://www.jrhokkaido.co.jp/corporate/emv/report/index.html

 

また、「無理矢理突破した車両」の運行管理はどうなっていたのか、陸運局は、チェックして欲しいものです。

ただ、JR北海道が踏切りに設置したカメラ映像だと「白ナンバーのトラック」だから、運行管理者はいなかったのでしょう。

そうなると、陸運局の範疇ではないので、重機を必要とした工事現場の管理者に労働基準監督署(建設工事の届出が労働安全衛生法上されているはず)は、重機の搬送経路選定は適切だったのか、きちんと管理がされていたのか、といった観点でチェックして欲しいですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ553号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:26
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