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踏切事故による特急列車の遅延と再発防止策

JUGEMテーマ:ビジネス

 

きちんとデータを調べていませんが、JRなど鉄道ダイヤの遅れが、昔より多い気がします。

 

先日(2017730日)は、私が乗車していた在来線の特急列車が、踏切事故の影響で、84分遅れました。

ちなみに、JRの規定では、

 

◆特急・急行列車が、到着時刻より2時間以上遅れた場合は、特急・急行料金の全額をお返しします

 

となっているので、遅れが「30分程度」になったときは「早く動いてほしいなぁ」と思い、「1時間を過ぎた」あたりからは、「どうせ遅れるなら2時間を超えてくれ〜」と考えだしましたが(笑)、そこまでの遅れにはなりませんでした。

 

JRも経営的に「2時間遅れ」がポイントということは重々承知しているので、なかなか、そこまで遅れることは私の経験上、ないですね。

おそらく「2時間以上遅れること」が最初から見込まれれば「運行自体を取りやめ(運休)」するのでしょう。

 

今回の「踏切事故」ですが、調べてみると原因は「重機を積載したトラックが踏切り(北広島―島松間にある音江別高台線踏切)を渡る際に架線(トロリ線)を損傷させた」ことだそうです。

http://www.jrhokkaido.co.jp/press/2017/170731-1.pdf

 

JR北海道の説明によると

「明らかに高さ制限を超過した無理やり踏切に進入した」

「踏切には高さ制限標識が掲げてある」(4.5メートル)

「高さ制限を超過した車が通行した場合は、架線を防護するために踏切り踏切注意標(H鋼式)を設備していた」

と記載されています。

 

ただ、結果論として、車は「H鋼式の踏切注意標を突破」したので、JR北海道は、「H鋼式踏切注意標」の「設置構造に改善が必要」だと私は思います。

現在のJR北海道の踏切事故についての説明文では、「うちは全く悪くないよ」(確かにやることはやっていますが)というニュアンスで、前向きな対策案についての記述がありません。

 

ちなみに「踏切事故における列車遅延による乗客等利害関係者への影響」は現代社会では「環境影響」として捉えることができます。

JR北海道は、「環境報告書」を発表していますが、ぜひ、自然環境ばかりでなく、社会環境についても、目を向けて欲しいと思います。

http://www.jrhokkaido.co.jp/corporate/emv/report/index.html

 

また、「無理矢理突破した車両」の運行管理はどうなっていたのか、陸運局は、チェックして欲しいものです。

ただ、JR北海道が踏切りに設置したカメラ映像だと「白ナンバーのトラック」だから、運行管理者はいなかったのでしょう。

そうなると、陸運局の範疇ではないので、重機を必要とした工事現場の管理者に労働基準監督署(建設工事の届出が労働安全衛生法上されているはず)は、重機の搬送経路選定は適切だったのか、きちんと管理がされていたのか、といった観点でチェックして欲しいですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ553号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:26
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善意の誤解

JUGEMテーマ:ビジネス

 

相手に良い印象を与えるためには、「善意の誤解」が大きなポイントだとつくづく思います。

 

昭和初期の文芸評論家である「亀井勝一郎」のことば(名言)に、

『人間と人間のつながりは、程度の差はあっても、誤解の上に成立しているものです』

があります。

このことば(名言)から、最近、パッと思いつくのが、2016年のノーベル文学賞を受賞したボブ・ディラン氏です。

 

私は、もちろん、彼の名前を知っていますが、特に大ファンということではないし、彼の歌に大感動した、ということもないので、世間で知られる一般的なことしか彼に対する理解はなく、深くはわかりません。

 

ただ、勝手なことをいえば、なんとなくですが、世間が捉える彼と実像は違う気がします。

つまり、歌詞の中に反戦主張など強烈なメッセージは本来はなく、思ったことや感じたことを謳いたいから歌にして歌っているだけだと思うのです。

要は、勝手に、世の中の多くの人が、「この歌詞には、ディラン氏のこういうメッセージがあるんだ」というように「善意の誤解」をしている気がします。

 

だから、ノーベル文学賞受賞後も、一切、受賞について語らないことから、「辞退するのではないか」とか「彼はシャイだから照れているだけ」とか、いろいろな解釈が飛び交っていますが、そういった反応をディラン氏は、ある意味楽しんでいるだけのように思います。

 

したがって、授賞式も、彼流のスタイルで、その時行きたいと感じれば行く、という感じのような気もしています。

 

「善意の誤解」ですが、ビジネス面でも、日常の友情や恋愛でも、人間関係は「善意の誤解の上に成立している」といえるでしょう。

私は、何度か転職しているので、よくわかりますが、採用面接でも、配属された職場でも、最初に「いい印象」を持ってもらえれば「善意の誤解」が生じて、仕事がやりやすくなった経験がたくさんあります。

 

例えば、最初に「彼は仕事に対して前向きな人だ」とか「時間にきっちりしている人だ」といったプラスのイメージを持ってもらえれば、多少、待ち合わせ時間に遅刻しても「人身事故で電車が遅れているんだろう」とか「善意に解釈」してもらえます。

要は、まわりが勝手にプラスイメージで、行動や言動について、深読みして善意に理解してくれます。

 

しかし、最初のイメージが「あの人、変わっているね」とか「見た目がちょっと胡散臭いよね」といった「マイナスイメージ」であると、こちらが一生懸命何かをしても、「悪意の誤解」から相手はこちらを見ているので、頑張ってもなかなか評価されません。

 

「善意の誤解」をしてもらうためには、月並みですが、とにかく「いい印象を最初に持ってもらう」ことが最重要事項ですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ513号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:34
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組み合わせが悪い人との仕事は積極的にスルーしよう

JUGEMテーマ:ビジネス

 

私事ですが、先日、「ひどいめまいと吐き気」に襲われました。

少々大げさに言えば、

「今までの人生で経験したことがないような、めまい」

「生命の危機を覚えるようなめまいと吐き気と脂汗」

でした。

 

時間帯としては、早朝3時ごろ。

何かの拍子で目が覚め、部屋の天井を見ると「天井がぐるんぐるん、ものすごいスピード」で回転していました。

そのまま眼を開けていると、「まるでジェットコースターに乗っているような状態で吐きそう」なので、目を閉じると、少し楽になりましたが、今度は、「脂汗」が止まりません。

そのままでは、ふとんやシーツがびしょびしょになってしまうので、バスタオルを急いで敷きましたが、汗がだらだら噴き出して、止まりません。

 

その日は、朝から仕事で、夕方は出張先へ移動する日で、「休んで仕事に穴をあけるわけにいかない」ので、「なんとかする」しかありません。

眼を開けると、部屋が「ぐるんぐるんと回っている」のですが、恐る恐る眼を開けてスマホで

「目が回る」「脂汗」

と入力して検索すると

「重大な病気が潜んでいる可能性があります。ただちに病院に行きましょう」

と余計に気が滅入りました。

 

次に、前の晩の食事にめまいや吐き気の原因があるのではないかと想像しました。

前の晩の主な食材は、

・白身魚のフライ

・鳥のから揚げ

・冷えたスイカ

です。

「食べ合わせが悪い、スイカ」

と入力して検索すると、

 

(以下ネット情報の引用(抜粋)です)

水分の多いスイカは食事の前に食べるとその水分でその後の消化に際した消化液の分泌が薄まり消化不良を起こす事があります。

しかし、必ずしも良くないという訳ではありません。

スイカには脂質の吸収を抑制する働きや、抗酸化作用のある成分を含んでいるので、生活習慣病を気にする方にはよい食べ合わせと言える部分も持ち合わせています。

 

ただ、脂っこく温かい食べ物である天ぷらやうなぎ、カレーを食べた後に、冷たいスイカを食べると急に冷たいものが入ってくる事で消化不良などにつながることもあります。

つまりは胃の弱い方は食べ方に注意するといった感じです。

(引用ここまで)

 

トイレに駆け込んで、「キタナイ話」ですが、手を口の中に突っ込んで、強引に胃の中のものを吐き出すと、食事をしてから、9時間以上経過しているのに、「スイカ」がでてきました。

確かに、前の晩は、揚げたての白身魚のフライとから揚げを食べてから、殆ど間を置かずに、ギンギンに冷えたスイカを食べています。

100キロのウルトラマラソンを走ってから10日も経過していないので、内臓が疲労していたため、「フライやから揚げの油と冷たいスイカ」は食べ合わせが悪かったのかもしれません。

 

話題は、かなりそれますが、たいていの仕事は、組織全体の部門やチームで完結します。

ひとりひとりの能力は高くても、組み合わせが悪いと、仕事として能力をまるで発揮しません。

「苦手な人を作ることは仕事の幅を狭めるから克服しよう」

「苦手な人と仕事をすることがあるのが普通だから我慢することも必要」

「苦手な人と仕事をすることで鍛えられることもある」

「相手を好きになれば、うまくチームとして機能した仕事ができる」

といった前向きなスタンスで、今までの人生は仕事をしてきました。

まだ、20代、30代前半は、そうした姿勢は、ある意味必要でしょう。

 

しかし、40前後を過ぎ、中堅、ベテランと言われる年代になり、職業人としての残りの人生を考えると、「組み合わせの悪い人との仕事」は、シナジーを生み出すことはないどころかマイナスで、クライアントはもちろん、仕事仲間に対しても、自分自身の精神衛生上も「百害あって一利なし」です。

受注産業の場合「選別受注」することは、発注側から「使いにくい人だ」と思われ、受注量減少を脅威に感じ「仕事を受けてしまう」わけですが、意外と人間のからだは、あっという間に壊れます。

「容易に改善が見込まれない組み合わせの悪い人」とは「仕事の世界でも趣味の世界でもかかわらないでスルーする」という選択肢を持つことは以前は「逃げている」気がして嫌でした。

しかし、「時としてスルーし大人の付き合いをする」というスタンスは、価値観として大いに採用するべきだと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ549号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:05
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目標達成よりもゴールを目指す姿勢が評価されるキリスト教文化

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ある人に「ゴールと目的、目標の違いは何ですか?」とお聞きしたところ、次のような例えば話しをしてくれました。

 

例えば「英語の能力を向上させる」という事象で考えると。。。

 

【目的】

ビジネスや海外旅行など日常生活で困らないこと

 

【ゴール】

英検1級取得、TOEIC900

 

【目標】(レベルと段階に応じて)

英検3級合格、英検2級合格、TOEIC800点など

 

つまり、「目標をすべて達成するとゴールにたどり着いて、最終的には、目的に到達することになる」というのです。

 

これは、わかりやすい説明で、なるほどなぁ、です。

 

ちなみに、「ゴールと目標は文化によって考え方が違う」そうです。

例えば、キリスト教文化の世界では、

「ゴールは、到達することよりも「ゴールに向かうという姿勢」を示すこと」に意味があるそうです。

 

例えば、キリスト教における「最後の審判」では、

その人の姿勢「姿勢≒他人に与えたい影響」

が問われるのであって、

「その人がゴールしたか」が問われるわけではない

という。

 

つまり、「20キロダイエットする」というゴールがある場合、20キロダイエットするために必死になって努力し、その努力により他人に与える影響を生むこと(=姿勢)が重要であって、仮に20キロの減量に到達しなくても、そこを目指し他人に影響を与えたことが評価されるのだという。

 

日本人の昔ながらの感覚としては、「姿勢よりも結果の達成」が評価される。

だから、達成可能な現実的な目標を立てがちになる。

逆に言えば、目標未達成だと一義的には評価されないから、低めの目標を立てる。

要は、「姿勢が違っていても非難されないから、できるだけ目標を持たないようにする」わけです。

 

よく、第三者監査をしていると、「この目標設定は前年度と大差なく、適切じゃないよなぁ」と感じる場面に遭遇する。

しかし、こうした精神文化の違いを理解しておくと、「目標設定する場合の多くの日本人の思考」はわかる気がしますね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ517号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:53
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ほめられて伸びるタイプ

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人は、

1)褒められて素直に伸びるタイプ

)厳しくされてこそストイックに自分を戒めさらに伸びるタイプ

とがいるそうです。

 

そこで、

「飴とムチ!ほめられて伸びるタイプ?診断」

というものを下記のサイトでやってみました。

http://mirrorz.jp/article/home-nobi/

 

その結果、。。。

(以下は、診断結果を引用)

 

《叱られるとふてくされるタイプ》

あなたはとても我の強い人ではないでしょうか。自分の意見をしっかり持っていて、他人に指図されるのは大嫌いだと思います。どちらかといえば、「ほめられて伸びるタイプ」。でも「叱られるとふてくされるタイプ」といった方があなたの性格をぴったり表せているような気がします。あなたはたぶん、叱られたときのイライラ感が普通の人より大きいのでしょう。相手に個人的な復讐をすることはあるかもしれませんが、怒りが前向きな努力につながることは少なさそうです。叱られたからといって反省し、自分の行動を改めるなんてしおらしいキャラでもありません。あなたにとって、お小言&お説教はストレスの種にしかならないでしょうから、全部シカトしてしまうのが得策なのかもしれません。しっかり受け止めず適当に聞き流して、なるべくイライラしないことが健康の秘訣です。

 

(引用、ここまで)

あまり、各種の「性格診断」について、信用しないタイプですが、この結果には、なるほど、です。

個人的には、かなり当てはまっている気がします。

若い時なら、「ふて腐れるのは良くないことだ、せっかく私のことを思ってお小言を言ってもらっているのだから、ある程度信頼できる目上の人や先輩のお叱りは真摯に受け止めよう!」と殊勝に反省したかもしれません。

しかし、もうこの歳ですから、真面目に「お叱り的お説教」を正面から受け止めると、この診断が言うように、ストレスがたまるだけで、ロクなことはないでしょう。

 

話しは少し逸れますが、企業を指導しているときに、「クレーム情報を収集する仕組み」を作ろうといろいろ調べていると、あることがわかりました。

それは、クレームを「厄介なものだ」とか「直接の担当者が処理すればいい」という風潮の組織は、なかなか、クレーム情報が収集されないことが分かりました。

やはり、クレーム情報を厄介扱いしたり、組織全体で取り組もうという意識が薄い組織は、「情報を上げてもロクなことはない」となってしまうのです。

 

また、せっかく上司に「こんなことがありましたよ」と情報提供のつもりであげても、上司がめんどくさそうにして、「聞く耳を持つふり」すらしないと、次第に情報は「あげないでおこう」という状態になります。

 

月並みですが、上司は、部下の特徴をよく理解して、双方向のコミュニケーションが円滑になるよう工夫しなければ、効果的な内部外部のコミュニケーションは図れないのは間違いないでしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ515号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 11:39
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V字回復の原動力となった3つの仕組み

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今や「無印良品」(MUJI)というブランドに成長した株式会社良品計画ですが、2000年に初めての減益を計上し、2001年には中間期38億円の赤字になったそうです。

 

そんな時期に社長に就任したのは、東京教育大学(現筑波大学)出身で、西友ストアーから1992年に良品計画に入社した松井忠三氏。

松井氏が社長の時に、大がかりな経営改革を断行し、V字回復を果たしたといわれています。

 

V字回復の原動力となったのは、「3つの仕組みづくり」だそうです。

3つの仕組みとは、

 

◇努力を成果に結びつける仕組み

◇経験とカンを蓄積する仕組み

◇ムダを徹底的に省く仕組み

 

だそうです。

 

良品計画が38億円の赤字を出した当時の会社業務は、

「属人的なスキル」

によって仕事が進んでいたそうです。

 

具体例としては、

 

新規店舗オープン前日に他の店舗の店長たちが応援で開店準備に来ていたそうです。

開店準備がひと通り終わると、ある店長が、

「これじゃダメだ」

と陳列をし直したそうです。

 

すると、また、別の店長が来て、

「これじゃダメだ」

と陳列をし直したそうです。

 

するとさらに別の店長がその陳列を見て、

「これじゃダメだ」

と陳列をし直す連鎖になり、夜になっても準備が終わらなかったそうです。

 

おそらく、どの店長の陳列方法も、店長の成功体験に基づく「経験則」で、間違っているとは言えないでしょう。

「属人的スキル」に頼る会社では、責任と権限を完全に与え、いわゆる「俺の背中を見て覚えろ」的に、次を育てるしかありません。

「親方とお弟子さん」といった徒弟制度で成り立つような組織規模であれば、属人化に依存し、マニュアルなど手順書がなくてもその方が効率的かもしれません。

 

しかし、当時の良品計画は、すでに上場企業でしたから、店舗がある商圏、ターゲット層の生活様式、年齢層、店舗規模、同一商圏内の同業他社の状況など地域特性に合った店舗コンセプトにすべきでしょうし、それは、これまでの会社の業務経験から知識技術が蓄積され、陳列マニュアルや開店準備マニュアルといったノウハウとして持続する仕組みを作らなければ、組織として業務効率が落ち、成長しません。

 

松井氏は、当時の自社に上記で挙げた「3つの仕組み」とそれを継続し、改善し続ける体制が整備されていないとして、大改革を行っていたのでしょう。

 

自社に足りないものはこのような仕組みとそれを持続するだ、と社長が理解しなかったら、当時の良品計画は、変われなかったかもしれないですね。

そういう意味では、松井氏を社長にした取締役会が「ファインプレー」だったのかもしれませんね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ522号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 23:04
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主観的事実から客観的事実を探ることで改善点が見つかる

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「適切なクレーム対応」について、ちょっと勉強する必要が生じて、いろいろ調べています。

最近、読んだクレーム対応の参考図書で、クレームを発したお客様に対する受け答えの仕方次第で、お客様の感情が落ち着き、それだけで、満足されるケースもある、と書かれていました。

 

具体的には、「単にお客様の言葉を聞く」のではなく、「ぜひ聞かせてください」という姿勢を見せることだそうです。

そうすることで、相手が話しやすい雰囲気をつくることができます。

そして、お話しされている間は、決して反論をしない。

確かに、満足するまで話してもらうことや真剣に聞く態度で、お客さまは冷静になるものですね。

 

それと、注意すべき点は、「このクレームはお客様の主観的事実ではないのかなぁ」と疑問に感じた場合、「いつ」「どこで」「誰が」「なにを」「なぜ」「どのように」「どれくらい」といった客観的な事実を探っていくことが大切だそうです。

 

客観的な事実をきちんと探り特定していくことが重要な理由ですが、仮に「態度が悪い」というケースで考えてみましょう。

「態度」は、「態度を計るモノサシ」があればいいのですが、一般的に考えれば、「主観的な主張」です。

しかし、主観的事実であっても、例えば「服装が〇〇でだらしない」「言葉遣いが〇〇で悪い」「〇〇するまでの時間が〇分かかった」といったことがわかれば、後でその内容を解析することで、具体的なこちらの落ち度を確認でき、組織としての業務改善につなげることができるからです。

 

なお、事実確認に関しては、次の5つの質問パターンを駆使するのが効果的だそうです。

   

1)直接質問

聞きたい内容を直接的に聞く

例:「それは、いつの出来事ですか?」

   

2)予測質問

ある程度の答えを用意して聞く

例:「それは、23日前の出来事ですか?」

   

3)代弁質問

相手の言い分を代弁しながら聞く

例:「それは、〇〇ということですね?」

   

4)択一質問

選択肢を示して相手に選ばせる

例:「〇〇と××のどちらでしょう?」

   

5)自由質問

自由に答えてもらう聞き方

例:「〇〇について、どうお考えですか?」

 

クレーム発生時に、冷静にこうした質問ができるかふつうは難しいでしょう。

日常の出来事においても、これらの質問パターンを意識的に使って訓練しておくことが必要なのかもしれないですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ488号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:15
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大企業は破壊的イノベーションができない

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現在の日本は、

「大経営者と呼ばれるような人がいなくなった」

とよく言われています。

 

昨年亡くなったが、富士ゼロックスの社長を長年務めた小林陽太郎氏は、「大経営者」と言われるひとりでしょう。

小林陽太郎氏が、社長になったのは1978年で、当時、44歳。

1992年に代表取締役会長になり、2006年まで相談役を務めていましたが、実質的には、1978年から2006年まで経営者であったとも言われています。

 

小林陽太郎氏の功績はたくさんありますが、その中のひとつが「企業理念を制定したこと」でしょう。

また、

「良い会社」=「地域社会や環境に対して優しい会社であり、また、働く人たちがそこで働くことがおもしろいと思えるバランスの取れた会社」

と定義しました。

 

「大経営者と呼ばれる人がいなくなった」と言われる原因は、企業理念はお題目的に形骸化し、経営者の興味は、株主や市場が関心を持つ短期的な利益を出すことになってしまったからでしょう。

 

ちなみに、ハーバードビジネススクール教授のクレイトン・クリステンセンは、著書「イノベーションのジレンマ」(1997年)で、「大企業は、破壊的イノベーションはできない」と唱えています。

 

その理由として、

 

1 企業は顧客と投資家に資源を依存している

⇒既存顧客や短期的利益を求める株主の意向が優先される

 

2 小規模な市場では、大企業のニーズを解決できない

⇒イノベーションの初期には、市場規模が小さく、大企業にとっては、参入の価値が無いように思える

 

3 存在しない市場は分析できない

⇒イノベーションの初期には、不確実性も多く、現存する市場と比較すると参入の価値がないように見える

 

4 組織の能力は、無能力の決定的要因になる

⇒既存事業を営むための能力が高まることで、異なる事業が行えなくなる

 

5 技術の供給は、市場の需要と等しいとは限らない

⇒技術を高めること、それに需要があることは関係が無い

 

としています。

 

好きずきは別にして、現代の日本の大経営者のひとりに、孫正義氏が挙げられると思います。

孫氏は、勝算をもって新たな挑戦をこれまでもしてきたと思いますが、一見すると「一般的には無茶・無謀といわれる経営判断」をしてきたと思います。

やはり、大株主である企業経営者であることや、短期的利益に極端に走らず、長い目で見た経営、想いやロマンを実現する経営戦略を取ることができるから、そのような経営ができるのでしょう。

 

クリステンセンが「大企業は破壊的イノベーションができない」と著書で唱えたのは1997年ですが、まさに、成熟した大企業から大経営者が出なくなった今を予測していたことがいまさらながらわかる話だと思いますね。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:43
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事業計画書に含めるべき8項目

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昔からの友人に事業計画や事業計画書の作成について相談される機会が、最近ちょこちょこ増えました。

ケースとしては、「子育てが一段落して趣味をビジネスにしたい」とか「仕事で経験してきたことを活かして起業したい」、「結婚したが子供がいないのでまだまだ自分を試してみたい」といったシチュエーションが多い。

 

アラフィフになると、企業人で出世コースに乗った人は、もうじき役員が見えてくる頃で起業に関心はない。

また、ふらふら〜と組織をうまく泳いできた人も、これ以上の出世は望めないが、組織にしがみついていれば、「ギリギリ逃げ切り世代」だから「起業するなんてリスクばっかり」と今のままを望む。

しかし、「結婚して家庭に入ってバリバリのキャリアを積み損ねた女性」や「会社人間でやってきたが管理職になって部下を評価するのは性に合わん」といった人は、「残りの人生、好きなことを細々とストレスなく楽しくやりたい」という感じなのかもしれない。

 

「事業計画書」を作成する場合、起業する内容が、会社相手の「B to B」か個人相手の「B to C」か、あるいは、事務所や工場、製造設備など設備投資が必要か、とりあえずは自宅を事務所にして開業するのかなどによって記述する内容は変わってきますが、一般論としては、以下の8つを記述するのがよいでしょう。

 

《事業計画書に含めるべき8項目》

◆事業名

わかりやすく、人をひきつけやすい何を計画しているのかひと目でわかるようにする。

サブタイトルをつけてより伝わりやすくしてもよい。

 

◆事業内容

どのような商品やサービスをどのような購買層(ターゲット)に提供するのか簡潔に記述する。

 

◆市場環境

市場規模や今後の成長性、競合相手の評価を記述する。

 

◆競合優位性

同業種、同業態だけでなく、同じような購買層に対する異業種に対する優位性や差別化を記述する。

 

◆市場アクセス

計画しているどのように市場に認知させるか、どのように販売チャンネルを構築するか、事業実現プロセスを記述する。

 

◆経営システム

人員、仕入、開発、生産計画など継続的に事業を運営するためのシステムを記述する。

 

◆資金計画

収支予測、資金繰り、資金調達・返済計画について記述する。

 

◆リスクと解決策

想定されるリスクと問題点BNを抽出・分析し、対応策、解決策を記述する。ですが、

 

ちなみに、私のような前職のつながりで「経営コンサルティング業」を起業し、かつ、個人会社の延長程度の規模で経営している場合は、「事業資金ゼロ」でも「会社設立日から仕事があった」ので、日本政策金融公庫のような金融機関に融資してもらう必要もなく、「事業計画書の必要性」は、「税理士に業務を依頼するとき」と「不動産会社をまわって事務所を借りるとき」に説明資料として使用したぐらいでした。

 

したがって、事業計画について、相談はよく受けますが、自分自身の事業については、立派な事業計画書を作ったことがありません。

ただ、創業時に相談を受けた人が、何年も事業を継続してくれているのを見ると嬉しいものだなぁ、とつくづく思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ524号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 11:49
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エコに配慮しました(NHKおはよう日本:まちかど情報室)

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昔ほどではありませんが、企業が行う「環境経営」の中身を拝見していくと、まだまだ「単なるエコ活動=環境経営」となっている組織は多い。

 

ざっくりした話になってしまいますが、事務活動中心の企業であれば、電気、ガソリン、コピー用紙の使用のもととなる業務活動を見直し、その業務活動で用いる施設や設備を更新して現状よりもエネルギー効率をよくすれば、エコ活動としてはほぼ終了です。

あとは、排出される廃棄物の管理や危険物、消防施設、浄化槽や油水分離槽などを法規制に基づいてしっかり管理していればいいので、「うちの環境経営は成熟してもう目新しい活動はありません」という認識になってしまうのでしょう。

 

企業経営のもつ意味が「顧客満足向上」や「社会的貢献」であるならば、いわゆる事業活動そのもの(提供する製品やサービス)が与える環境影響という視点で環境経営を捉えなければ、事業目的に合致した「環境経営」とはならないでしょう。

 

本業が全く違うのであれば、環境方針や実際に取り組むべき環境活動の中身は各社固有の内容になるはずですが、一見すると「本業が製造業なのかサービス業なのか」あるいは「製造業でも金属加工業なのか食品製造業なのか」が全く不明の方針や取り組みも散見します。

 

ただ、「本業への取り組み」といっても、「うちは客先仕様に合わせて製品を開発、改良して注文条件に合った製品を作るだけだから製品自体の環境側面や環境影響は、ほとんどやる余地がないんです」という声もよく聞く。

確かに、自社の仕様で最終製品を設計・製造する場合や顧客の仕様に合わせた製品開発と言っても、提案型要素が強い業態であれば、環境配慮をすることは容易であるが、それすら少なければ、製品の廃棄段階や製品耐久性、禁止物質の管理という観点で材料選定業務に「環境」が関わってくるぐらいだろう。

そういう業態の場合は、「短納期」「ミス・ロスの少ない製造」「生産計画が効率的」といった点が「お客様にも自社で使用するエネルギーにもエコとなる」という観点で環境を捉えれば企業固有の環境経営になると思います。

 

話題は変わりますが、NHKの朝のニュース「おはよう日本」の「まちかど情報室」で「エコに配慮しました」という放送がありました。

その放送では、エコ商品として以下の3つが取り上げられていました。

 

「情報1」 くずの出ないプラモデル

⇒超次元変形フレームロボ (バンダイ)

このプラモデルは、部品の枠がなく、接着剤もいらないのでゴミが出ないそうです。

 

「情報2」 ホワイトボード専用の書道インク

⇒馬印 ホワイトボード用書道セット 筆タッチ

この商品は、ホワイトボードに毛筆で字が書ける特殊な水性のインクですぐに乾くので、インクが垂れることもなく(墨汁による汚れの心配も少ない)、半紙を使わなくて済むのでエコです。

 

「情報3」 広島の折り鶴を再生して作られた赤ちゃん用品

⇒折り鶴レーヨンを織り込んだ今治産4重ガーゼスタイ (株式会社千趣会)

この商品は、古くなった広島(原爆ドームなど?)の折り鶴を使ってよだれかけにしています。

徳島のパルプメーカーと大阪の繊維メーカーが開発したそうです。

 

情報12は、ユーザーでのエコですね。

ごみを出すにはお金のかかる時代ですし、余計な洗濯や半紙の使用がなくなれば、環境はもちろん節約になりますから、消費者目線では魅力的商品です。

情報3は、ユーザーが使用する製品が原材料の一部が資源の再利用(リサイクル)という観点でのエコです。

つまり、同様の機能を持つ商品であれば、エコに配慮した製品を購入することは社会的な意義があると感じるユーザーはいいのですが、それ以外のユーザーにも「循環型資源で作られた製品を購入する意義」を植えつけなければなりませんから、より普及させるには、もうひと工夫必要になるでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ512号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:10
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