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“できるビジネスマンのマネジメント本”のあとがき公開!

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2019年10月25日に出版した拙著「できるビジネスマンのマネジメント本」に掲載の「あとがき」を公開したいと思います。

 

(以下、あとがきより引用)

『おわりに/時代とともに変化する社会常識とコンプライアンス』

「法令順守=コンプライアンスではない」

哲学者ソクラテスの格言に「悪法もまた法なり」があります。これはたとえ悪法であっても、私たちはその法が廃止(改正)されるまではそれを順守しなければならないという意味です。

法律を作る時に原案作成者は、社会的背景などイメージする前提や想定をもとに作成しています。つまり、はじめから悪法を作るつもりはなくとも、その時点で想定外のケースは当然あるから、結果的に「悪法になってしまった」ということはありえるでしょう。しかし、誰もが「この法律は悪法だから守らずに無視してもいい」と言い出したら、「社会」は混乱します。

かつて、証券取引法上の解釈ではグレーゾーンになる部分を徹底的に利用して急成長した誰もが知っている企業がありました。しかし、その企業がどうなっているかといえば、世間からは叩かれ、現在はかつての勢いを失っています。つまり、企業が法律を順守するのは当たり前。しかも、法律作成時点で想定していないグレーな部分について世間の理解が得られる範疇、つま

り「常識の範囲内」で法律を解釈・運用することが信頼され、かつ、安心感のある真っ当な企業と言えるのです。

また、近年の企業不祥事を見ていると、「法律には抵触せずとも、一般的な社会の常識やモラルを無視」してニュースで大々的に取り上げられ非難されるケースも多いです。

つまり、世間から信頼される企業というのは、法規制は当然のごとく、モラルや社会常識の変化を常にウォッチして、それらに適切な社内ルールを構築・改善し、業務活動を行なっている組織という事ができるでしょう。言い換えれば「社会の顕在および潜在的な要請に継続的に適応させていくこと」=「コンプライアンス」が健全性のある真っ当な組織といえるのです。

 

「社会の潜在的な要請に継続的に適応した仕組み」

「社会の顕在的な要請」は法律で明確になっている部分、「社会の潜在的な要請」は、例えば、「安全な食品を供給して欲しい」、「良質で歪曲のない報道をして欲しい」という世間の暗黙の要求やニーズ若しくは期待であり、業務上の義務的事項とも言えるでしょう。

ただ少し厄介なのは、「社会の潜在的な要請」は時代とともに変化することです。したがって、組織は常に顧客や社会や社内の声を継続的に監視し、的確に捉えて対応していく経営管理の仕組み(社内規定や社内通報制度、ISOやCSRなどのマネジメントシステム)が必要です。

ちなみに、企業不祥事が発生する組織の体質を、事例から探ってみると、以下のような傾向があります。

(1)上層部が絶対的な権限を持っている

(2)自己中心的な幹部や職員が多い

(3)組織のブランドにおごっている

(4)過去の栄光・ビジネスモデルにしがみついている

(5)問題発生させた人を執拗に責める(秘密主義・隠蔽体質)

(6)同族経営

(7)消費者利益よりも組織の利益優先

(8)マネジメントシステムが脆弱

 

「仕組みが無くてダメな会社と仕組みがあってもダメな会社」

もちろん、経営管理の仕組みがあってもコンプライアンスが必ず徹底されるわけではありません。その理由を私は、次のように捉えています。つまり、「組織の不祥事」には大きく分けて2種類あるのです。

ひとつは、不具合や事故の再発や事件の発生の恐れが予見できたにも関わらず、業務管理が不十分なため、問題が必要以上に大きくなり、「社会問題と化してしまったケース」。もうひとつは「動機、機会、モラル違反」の3点セットが揃った時に発生する「不正」です。

結論から言ってしまえば、前者の多くは前述したように「経営管理の仕組み」が、その時代に合った適切な状態に管理されていないために不祥事が発生している「仕組みが無くてダメな会社」です。

一方、後者は、組織の長年の誤った業務習慣から培われ、醸成されていった結果が、不正の温床となっています。

つまり、不正の3要素である「動機、機会、モラル違反」は行き過ぎたワンマン経営、売上至上主義、成果主義などといった組織体質が起因しています。したがって、表面上または形式的に「組織の経営管理の仕組み」を構築し、ちょっといじって、職員教育をしたところで、企業哲学、理念、自組織の社会における存在意義などから徹底的に捉えなおし、鍛えなおさなければ組織は何も変わらない「仕組みがあってもダメな会社」なのです。

自社が「仕組みが無くてダメな会社」なのか「仕組みがあってもダメな会社」なのかは別にして、これからの組織とビジネスマンに求められる共通の4つのキーワードがあります。それは、「適切な経営システムの構築」、「顧客・社会に対する説明能力」、「会社と各業務の目的と関連法規類の認識と理解」、「職員の論理的思考」です。

「仏作って魂入れず」という例えがあるように、どんな立派な社内ルールや制度、すなわち経営管理の仕組みを作っても職員がそれらの目的を本質的に認識し、理解していなければ、全く機能しません。

つまり、これからの企業経営は「自律した組織作り」がリスクマネジメントの必須条件です。

本書がビジネスマンに必要なマネジメントスキルを身につけることの一助になれば幸いです。

(引用ここまで)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:02
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組織を長く反映させるには各部門の後継者を育てること

JUGEMテーマ:ビジネス

 

旧聞に属する話ですが、 安倍晋三政権は20191119日に、在任期間が通算で「2886日」となり、第一次政権と合わせた総理大臣在任期間が明治の元勲の桂太郎首相と並んで憲政史上最長となりました。

 

私がリアルタイムで記憶がある安倍政権以外の政権では、ノーベル平和賞を受賞した佐藤栄作氏(2798日。歴代3位)、郵政改革を実施した小泉純一郎氏(1980日。歴代6位)、“ロン、ヤス”の関係で対米外交に成功した中曽根康弘氏(1806日。歴代7位)が「長かったよなぁ」の印象がある。

つまり、安倍政権が在任期間1位になったと聞いても、なんだかピンと来ない。

 

ピンと来ない理由を、思いつくまま挙げてみると、

・長期間在任している割には総理としての実績が乏しい

・総理としての威厳や風格がない

・苦労知らずでお坊ちゃん育ち

・艱難辛苦を乗り越えてきた印象がない

・使命感と覚悟がない

・お友達を贔屓している

・野党の質問に冷静でなく回答が大人げない

・カリスマ性がない

・・・

政治に関して全くの素人なので、言いたい放題で安倍首相には申し訳ないですが(スミマセン)、でも、正直なところ、率直な印象です。

 

安倍首相の印象として私の中で強いのは、

・「あの時代(民主党政権)に逆戻りしてはいけない」を強弁する

・野党の追及に対して「印象操作だ」と強弁する

ですが、一般論として「強弁するところ」は、「自分でも弱い部分であること」が多いです。

実際のところ、安倍首相のお得意技は「世間に対する印象」です。

たぶん、安倍首相に「得意分野は何ですか?」と質問すれば「憲法、国防、外交問題」と回答するかもしれませんが、これらについて在任中に「前進」したものは、ひとつもありません。

北朝鮮問題、韓国との関係、北方領土、対米関係・・・すべて現状ではむしろ後退しています。

経済についても「アベノミクス」という造語を作り、数字の上では異次元緩和により「成長」しているようにみえますが、庶民生活への実感はありません。

つまり「印象」で「やっている感」、「頑張っている感」、「前政権時代よりはまし」というイメージを国民に植え付けるのがうまいわけです。

その結果、消極的選択で安倍政権の高い支持率をキープしているのでしょう。

 

さて、脱線が長くなりましたが、国民が政権与党として選挙で選んだ政党が自民党なので、この結果を私は評価する立場にはないですが、経営マネジメントにたずさわる者として気になるのは「安倍政権は後継者を育てていない」ことです。

多くの企業経営を仕事を通じてみてきましたが、マネジメントシステムがあっても、やはり、適切に世代交代していない組織は、うまくいっているうちはいいのですが、その後の反動が大きいです。

安倍政権においては、

・麻生太郎副総理兼財務大臣

・菅義偉官房長官

・自民党の二階俊博幹事長

について、長期間固定し過ぎです。

安倍首相は、在任期間1位と憲法改正実現で「伝説」を作ること悲願で、それさえできればどうでもいいのかもしれませんが、それでは、組織は成長しません。

昔は、「猫の首に鈴を付ける人」が与党内にいたと思いますが、現状その気配さえありません。

安倍首相にすり寄り、担ぐことでうまみを得ている人も増え、反旗を翻すことは、1ミリも得にならない、という仕組みにいつの間にかなってしまったのでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ678号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:25
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講演会や集会の目的を達成するための“戦略と企画”

JUGEMテーマ:ビジネス

 

かなり古い話題で恐縮ですが、小泉内閣(20012006年)時代に「タウンミーティング 小泉内閣の国民対話」という場がありました。

ご存知の方も多いと思いますが、タウンミーティングの目的は、

・閣僚や有識者と一般市民が対話する

・閣僚との直接対話を通じて、市民が政策の形成に参加する機運を盛り上げる

というものでした。

 

しかし、実際には、

・教育基本法改正などをテーマに行われたタウンミーティングで“やらせ”があった

・内閣府が青森県教育庁を通じ、教育基本法改正に賛成する質問をするよう参加者に依頼した

・質問の原稿を作成した上、“やらせ”であることを悟られないよう質問方法を指示した

・別府のタウンミーティングでは、大分県教育委員会の職員4人が一般県民になりすました

・一般県民になりすました職員は、賛成の意見を述べていた

・全タウンミーティング中、15回のやらせ質問が行われた

・裁判員制度について議論された司法制度改革タウンミーティングでは6回のやらせがあった

・全71回で、参加者を確保するため、国や地方自治体などが、職員を大量動員していた

・タウンミーティングにおける質問者の一部に謝礼金が支払われていた

・入場者の中に問題を起こす者がいる場合、作為的に選別していた

といった「意図的な操作」がされていた問題です。

 

日本は「国民主権」、「民主主義」の国ですから、一般論としては、国民の多数派意見に従って、政治は運営されるべきものでしょう。

ただ、そこに至るまでの過程には、様々な意見があって、喧々諤々の議論をするのは当然であり、「反対意見を述べそうな人を入場者から排除する」、「謝礼を払って都合の良い質問をさせる」、「一般県民のふりをして質問させる」・・・という内閣のとった措置は、「異常」だといえます。

 

ただ、逆の主張をしますが、政府や自治体などでない「民間主催の講演会や集会」は、「主催者が誘導したい方向に進行するような会の企画や運営が必要」だと思います。

講演会や集会を開催する場合、主催者は、色々な思惑があると思います。

多くの場合は、「普及・推進」だと思いますが、「制度や製品の紹介」に終始する講演会では、あまり開催の意味がありません。

制度や製品など講演会の主題について、世の中にもっと普及させ、「本来こうあるべきだ」という主張やメッセージがなければ、その業界の話題として盛り上がりに欠けるし、普及・推進が促進することもないでしょう。

要は、多少、疑問や反論も出るような講演会や集会にしなければ、「単なる講演会」で終わってしまうのです。

 

少し、具体的に言えば、ある制度や製品の説明や予想されるQ&Aが完璧なテキストや資料が渡されていたら「ふ〜ん」「なるほど」で終わりです。

だから、主催側は、質問があまり出ない場合は、質問を事前に用意したり、「質問者の仕込み」をして会を盛り上げ、「テーマに対する参加者の関心」を盛り上げるわけです。

 

こうしたことを企画して講演会を運営しないと「質問ありますか?」「ないようなので、次の話題に行きます」とメリハリのない会となって終わりです。

ある程度の参加者がいる規模の大きな会では、業界誌などメディアも取材に来ていますが、議論伯仲でなければ「〇〇の会が開催されました」という単なる記事で終わりです。

よく、講演会開催の「成功、失敗」を「参加者数」や「参加者アンケート」で評価している事例がありますが、本来はそれに加えて、「業界や世間に対するインパクト」、「制度や製品のその後の普及への貢献度」を評価すべきです。

しかし、事なかれ主義の人が会を催すと「無難に終了する」ことを求めがちです。

「講演会企画には会を進行する単なる段取りだけでなく、目的に沿った戦略が必要」ということを理解して開催して欲しいと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ641号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:53
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“イオンの接客担当のマスク禁止”はサービス業の本質だ

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「マスクでの接客原則禁止」を表明している小売り大手のイオンの対応について賛否の声が上がっています。

 

各報道からの情報をもとにざっくり整理すると、

《イオンの考え》

・接客時におけるマスク着用は、顔の半分を覆い隠してしまう

・そのため表情がわかりにくく、声も聞きずらい

・また、風邪や体調不良のイメージを持たれ、お客様に不安を抱かれる場合がある

・したがって、マスク着用は、お客様との円滑なコミュニケーションの妨げになる

・ただし、風邪をひいている、花粉症の場合は、マスクを着用してもよい

・食品加工担当者が売り場で接客する場合もマスク着用はOK

《街の声:イオンの対応に賛成》

・マスク着用での接客は感じが悪い

《街の声:イオンの対応に反対》

・風邪をひいている時は仕方がないのでは

・メイクをしていない時もある

・風邪が流行っている時期は不安で買い物に行きたくない

・・・

といった感じです。

 

個人的には、イオンの対応に賛成です。

ネットショッピングが隆盛の現代において、リアル店舗での買い物の特徴に「商品そのものを買う」だけでなく「サービスを買っている」という概念があります。

例えば、醤油を購入する場合、卓上用、調理用があり、さらに調理用でも野菜中心の煮物用、炊き込みご飯用など用途が分かれています。

購入するものが決まっている人は店員に質問する必要はないですが、私のようにたまにしか調理しない人間にとっては、ベテラン店員さんにこうした点を質問して、表情がよくわかり、聞き取りやすく即座に適切な回答していただけると、「この店に買いに来てよかった」と心底思います。

 

また、スタッフの「風邪」など衛生面を心配される方がいますが、イオンでは、「風邪や花粉症の人は着用を認めていますし、食品売り場で食品に直接触れる加工担当者にもマスク着用を認めているので、衛生的な側面には配慮されたルールです。

 

さらに、感染症専門医の忽那賢志氏によれば、

・これまでの研究ではマスク単独でのインフルエンザや風邪の予防効果は示されていない

・マスクを着用した人と、マスクを着用しなかった人とを比べても、風邪の発症率に差はない

・マスクが風邪等の予防効果を証明できないのは、正しく着用していないため

だそうです。

 

したがって、「接客時のマスク着用の原則禁止」という方針のイオンには私は賛成です。

ただし、ケースバイケースと世の中の価値観の変化を捉えながら「ルールを見直していく必要」はありかな、と思います。

 

TBSのニュースで「ネイルサロン」を取材していましたが、ネイルサロンの接客担当者は「マスク着用」が基本です。

スタッフの説明だと、

・接客時間が長い

・お客様との距離が近い

・ネイル作業中に発生する粉で鼻水が止まらなくなる

点を挙げていました。

また、お客さまも特に、マスクに対して違和感がないようです。

 

このように、接客業と言っても、色々なケースがあるので、色々な事例情報が集まることによって、調整していくことは必要でしょう。

話が飛躍しますが、表情が乏しいマスク着用状態での接客でも違和感がなく、問題がない、とお客様が感じるようになったら、将来的には、スーパーや百貨店の接客は「AI」に取って代わられるでしょう。

コンビニの「やまびこ挨拶」に私は何の有難味を感じませんが、それでもいいと世の中の多くの人が考えるようになれば、どんどん「生身の人間が接客する必要のないAIに置き換えられる職場」が増えていくのでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ678号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 12:26
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“出張”に対する捉え方の違い

JUGEMテーマ:ビジネス

 

一般的に「出張」すると「日当」という概念が生じます。

弁護士の知り合いに日当について、雑談レベルで聞くと、日当には、

・外食代

・残業代

といった要素が含まれるそうです。

要は、「出張ご苦労さま代」的要素が多いそうです。

 

確かに、自宅からの通勤仕事なら、昼食は別にして、朝、夜は自宅ですが、出張は「外食」になるのが必然ですから、社内で「通勤組」と比較すれば、確実に、生活コストがかかります。

また、「通勤組」には、残業代が発生しますが、出張の場合は、たとえ夜中まで仕事をしても、残業代はゼロです。

私の場合は、独立する前のサラリーマン時代も、年収が決まっていて、裁量労働制でしたから「日当」について鈍感になっていますが、一般的に「出張多めの社会人」にとって、出張すると残業代がないので、日当は「もらって当然の権利」という認識なのでしょう。

 

ネットで「日当」について検索して調べると、おおよそ、以下にまとめたが感じが通常のようです。

《日当》

・日当は、出張中に発生した交通費や宿泊費以外の費用

・出張中の食費や少額の諸雑費の支払いに充てるための費用

・出張している社員の慰労や手当としての意味が含まれる

・旅費等は出張者が立て替えるので、日当により不満を軽減する意味合いがある

 

最近は「経費節減」の時代なので、「日当廃止」や「大幅削減」の組織が増えているようです。

しかし、「日当」によって、「労務環境に対する不満が抑えられている」という側面は、確実にあるでしょう。

 

話は変わりますが、私が社会人生活の最初にいた職場全体の意識は、「出張=楽な仕事、おいしい仕事」という発想を抱く人が多い職場でした。

その職場は、通常は、「通勤の仕事」が殆どなので、多くの職員にとっては、出張は年に数回で、しかも、その数回の出張は、たいていは、実労働時間が23時間の打合せや記念行事への出席といった「らくちん業務」ですので、それに日当手当もあるので「出張=おいしい仕事」と捉えられていました。

 

しかし、新規に立ち上げた認証事業は、「まるまる1日打合せ」の仕事です。

しかも、新規事業立ち上げ当時は、「通いで訪問できる企業」が少なかったので、殆どの業務が宿泊を伴う出張です。

そして、新規事業の収支は、最初は明らかな赤字。

そのため、当時私がいた部署の出張予算がかさみ、当時の組織の上層部からは「旅費と日当が多すぎる」とお叱りを受け、他部門の職員からは「新規事業で儲けが少ないくせに出張ばかりできていいなぁ」と揶揄されてしまいました。

当時の私は「こんなに組織の未来のビジネス開拓として頑張っているのに、上からも仲間からも評価されない職場って何なんだろう」と悩んだ記憶があります。

 

それにしても「出張」に対する捉え方は、その人の経験によって「仕事は楽だし、日当ももらえておいしいじゃん」と感じる人もいれば「残業手当もなく移動が多くて大変な仕事だよなぁ」と感じる人もいることに気づきます。

なんだかんだで、私は、30年近くこのような「出張の日々生活」をしてきてしまいましたが、健康だからできる仕事だな、とつくづく思います。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:29
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かんぽ生命の内部監査

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20191219日付の時事通信社が、

「「お前は寄生虫だ」 パワハラ横行、ノルマ未達者を罵倒 かんぽ調査委報告書」

という見出し記事が報じられていました。

 

この記事によれば、

・営業ノルマ未達者には「どう喝指導」が繰り返された

・朝礼など他の社員がいる場でののしられ、その場で泣きだす女性社員もいた

・土日休んで平気だったのかと詰問された

・部長から職場全員の前で謝罪させられ、精神的に追い詰められた

・調査では不適切営業で高い成績を挙げる社員を厚遇していたことも明らかになった

・不適切販売は黙認され、局長は問題行為に気付いても注意できなかった

・見て見ぬふりする企業風土が醸成されていった

・好成績を挙げていた別の社員は「営業手当欲しさに不適切な契約を多発させた」と告白した

・営業担当者らは不適切な手法を共有する勉強会を開催した

・かんぽや日本郵便の経営陣はこうした事実を把握できておらず、野放し状態だった

・役員の一人は「情報が上がってくる時点で『既に解決策を取っている』と下から説明がされ、そのまま受け取っていた」と悔やんだ

(記事の引用ここまで)

ということだそうです。

 

この調査報告書で明らかにされた「かんぽ生命」や「日本郵便」の保険販売の実態は唖然とするばかりです。

「経営陣はこうした事実を把握できていなかった」とは、本当なのでしょうか。

かんぽ生命や日本郵便の役員は、役所出身系か金融機関出身者のエリートなので、「お公家さん」のような人たちで人を疑うような性格ではなく、現場から叩き上げで役員になった人がいたとしても「保険業法違反もどきの営業で好成績を残して現在の地位に就いた人」だから、「不適切及び不正営業の事実」を役員会で共有することはできなかったのかもしれません。

 

ただ、仮に「お公家さん集団の役員」と「不正を重ねてのし上がった集団の役員」だったとしても、企業統治が機能していれば、内部監査で問題点は上がったはずです。

記事では、「情報が上がってくる時点で『既に解決策を取っている』と下から説明がされ、そのまま受け取っていた」と悔やんだ役員が居たそうですが、しっかりと、内部監査でこうした点を検証すれば、「本当に現場レベルで解決しているかどうか」の評価ができたはずです。

 

マネジメントシステム的に捉えて、仮に「役員陣がコンプライアンスなんて糞くらえ。バレなければ、顧客重視より組織の利益だ!」という悪党集団であれば、どうしようもないですが、仮に「役員陣は、実態が上がってくれば、まっとうな判断ができる」とするならば、「内部監査を有効的に機能させる」だけでも、こんな惨状にはならなかったと思います。

 

調査委員会には、「内部監査が機能していたのかどうか」について、調査・検証して欲しいです。

もし、「まともに機能していなかった」というのであれば、「有効な内部監査になるような指導助言」をさせていただきたいものです(笑)(誰か私を推薦してください!)

でも、「ぜひ、よろしく」という声は私には、掛からないだろうなぁ。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 12:07
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お菓子のシュリンクフレーション

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今週、移動中の電車で、70過ぎと思われるおばさまふたりが、スーパーで買ったお菓子の話をしていました。

私は、スマホをいじっていましたが、おばさまたちの声が大きいので、否が応でも会話内容が入ってきます(笑)

会話の中で、おばさまたちが憤っていたのは「お菓子の中味のグラム数がいつの間にか減らされている」という話題でした。

 

経済に詳しくなくても、この感覚は、私たちが日常生活の中の肌感覚で感じていることですが、経済用語では、「シュリンクフレーション」と呼ばれています。

シュリンクフレーションとは、「小売りされる商品の価格は変わらないままその内容量がシュリンクしていく経済現象を指します。

その他の言い方では、実質値上げ、隠れ値上げ、ステルス値上げともいわれます。

この現象は、増税や製造コスト増により、今までと同じものを作れば、当然、「商品の価格」は上げざるを得ません。

しかし、商品価格が高くなると、消費者はなかなか購買意欲が出ないので、料金を据え置きする代わりに内容量や数量を減らすわけです。

私は、ホテルで深夜仕事をする時のおつまみとして、コンビニの100円シリーズのスナック菓子(かりんとう、芋けんぴ、アスパラガス、麦チョコ、ブロックチョコなど)を購入するケースが多いですが、以前の内容量と比較すると、5グラム、10グラム単位ではありますが、増税後は明らかに内容量が減っているのがわかります。

 

話題は、変わりますが、出張先だとどうしても、お菓子は「コンビニ利用」をしてしまいますが、価格面で捉えると断然、スーパーの方が安いですね。

自宅にいるときは、スーパーに出かけますが、最近は、お菓子の購入はドラグストアを利用することが増えました。

以前は、「ドラッグストア=風邪薬や頭痛薬の購入」と私の場合は、はっきりしていました。

しかし、行きつけの近所のスーパーに「食べたいお菓子」が置かれなくなって、ふと、ドラッグストアで「そのお菓子」を見つけた際に「お菓子もドラッグストアで購入しよう」となりました。

ドラッグストアのビジネスモデルは、ご存知のように、利益率の悪い日用品で客を引き寄せ、利益率の良い薬で利益を出す商売なので、お店には悪いですが、「引き寄せ商品(お菓子)」だけを買いにドラッグストアに行くわけです。

 

ちなみに、行きつけのスーパーで見かけなくなった「食べたいお菓子」ですが、

・越後製菓のふんわり名人 きなこ餅

https://www.echigoseika.co.jp/sys/products/lst/16/

です。

 

行きつけのスーパーで見かけなくなった時は、悲しくて、仕方がないので、ネットで探してお取り寄せしました。

しかし、送料を無料にするためには、相当量を購入しないとなので、食べたいときに買えるお店が近所にないかなぁ、と探していたら、ドラッグストアにあったので、見つけた時は思わず、ひとりごとを店内で言ってしまったほどでした。

 

私の好みのごり押しですが(笑)「ふんわり名人 きなこ餅」、おススメです。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:48
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運輸業界の課題“片荷輸送”の解消だけでは問題は解決しない

JUGEMテーマ:ビジネス

 

 

運送会社や物流会社の業務改善指導をしていて、必ず話題になるのは、

「片荷輸送」

です。

片荷輸送とは、「物流において、往路または復路のどちらか一方にしか荷物を積まないこと」を意味します。

 

ふつうに考えれば、ビジネス的に、片道が「空」にならないわけですから、業務効率が良いし、当然、売上も上がります。

また、環境的に捉えれば、他の会社やメーカーと協力して、共同配送などにより片荷輸送を解消すれば、トータル的には「環境に優しい輸送」ということにもなります。

つまり、一般的には、「片荷輸送解消」は、運輸業界において、永遠の課題なのです。

 

しかし、「片荷輸送解消」は、ケースによっては経営を圧迫する、と捉えている人もいます。

前述したように、片荷輸送は、トラックは行きも帰りも荷物を積めるので、売り上げは上がり理想的です。

しかし、積み荷を集約して片荷を減らし効率化を図っただけでは、ダメなケースがあるそうです。

具体的な問題は、

・ドライバーの長時間労働

・ドライバーの車中泊の助長

・小口荷物の場合、手積み作業が増える

といったケースです。

 

この結果、ドライバーの負担が増え、採用面で問題が出てくるそうです。

働き方改革の影響もあり、厚生労働省が策定した「自動車運転者の労働時間等の改善のための基準」によるとトラックドライバーの拘束時間は1日13時間が基本となります。

(注:状況によっては上限16時間までOK。ただし15時間を超えての拘束は週に2回まで。1ヶ月の拘束時間は293時間(書面による労使協定を結んだ場合は最大で320時間まで拘束可能))

 

オートメーション化が進んだ工場において「業務効率化」といえば、即利益アップにつながることが多いです。

しかし、人間が作業する部分が多い運輸業界では、業務効率化とともに労働環境にも配慮しないと「労働強化」になってしまうのです。

 

鉄道のように、長距離運行の場合は、途中で「乗務員が代わります」方式がトラック輸送の場合もできるといいのですが、難しいのでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ649号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:25
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優越的地位の濫用とコンビニの外的要因リスク

JUGEMテーマ:ビジネス

 

全国展開していない地場の有力企業の人と話していると、

・役所の担当者が変わった時

・発注者など取引先担当者が変わった時

ISO認証審査などの担当審査員が変わった時

が一苦労です、という話をよく聞きます。

 

ビジネス上、付き合いがある人が、気心が知れた「つーといえばかー」の関係であれば、ストレスはたまりません。

私自身も、役所の担当者やコンサルティングや監査で訪問したクライアントの担当者が変わった時は、苦労した経験があります。

私が経験した「役所担当者」の場合、同じような部署からの異動だとまだ助かるのですが、全くの畑違いの部署からの異動だと、一から説明しないと話が通じないので困りました。

 

役人にも、腰の低い方がいらっしゃって「教えてください」という低姿勢な方だとありがたいのですが、プライドが邪魔するのか、高圧的な方だとストレスになります。

「このことは経験していくうちにわかってもらえばいいから説明を少し簡略にしておきたい」というようなケースで変な拘りを持たれ、「もっと説明しろ」といわんばかりの態度を取られると、流行の用語でいえば「優越的地位の濫用」と一緒で、役人の方が立場が上ですから、こちらは従うしかなかったです。

 

あるコンビニの協力工場の方と雑談をしている時に、コンビニ本部のマーチャンダイザーが変わった時は、一から説明が必要になるので大変です、という話をしてくれました。

マーチャンダイザーの仕事とは、

「商品の開発から販売計画や予算管理といった業務に携わること」

です。

具体的には、

・市場動向および現状の売上調査

・商品開発に関する計画の管理

・開発商品の販売に関する計画管理

・開発商品のプロモーション活動

などがあります。

マーチャンダイザーは、23年周期で異動があるので、新しい担当者になると「地域の特殊性」から説明しないと話がかみ合わないそうです。

 

話は変わりますが、「優越的地位の濫用」といえば、今話題なのは、コンビニエンスストアです。

2019425日の流通ニュースによると、公正取引委員会の山田昭典事務総長が質問した記者に対して、

(以下記事より引用編集)

 

「(略)契約期間中に事業環境が大きく変化したことに伴って、オーナー側が、優越的地位にある者に対して、契約内容の見直しを求めたにもかかわらず、その優越的地位にある者が見直しを一方的に拒絶することが、独占禁止法に規定する優越的地位の濫用の一つの形態である『取引の相手方に不利益となるように取引を実施すること』に該当する場合には、独占禁止法上の優越的地位の濫用に当たる(略)」

 

「(略)優越的地位の濫用全般にいえることで、取引上の地位が勝っている側が劣位にある人との間で交渉等を行う場合には、相手方の言い分、それから、内容をきちんと説明するということと、相手方の理解をきちんと得るということが大事だろう」

(引用ここまで)

と見解を示したそうです。

 

つまり、「事業環境が大きく変化(人手不足)した場合は、契約内容の見直しを一方的に拒絶するのではなく、相手方の理解をきちんと得る必要がある」ということになるので、今後はコンビニ本部がなんらかの対策を講じない限り、「地域特性」や「店舗毎の事情」により「必ずしも24時間営業」ではなくなるのでしょう。

消費者サイドから見て、昔のコンビニと比較したら、公共料金は全国対応できるし、ATMはあるし、コピー、FAX、証明写真などのマルチ複合機はあるし、年賀状印刷やクリスマスケーキの注文もできるし・・・と便利すぎるぐらいサービスが増えたな、と思います。

これは「企業努力」と言ってしまえばそれまでですが、現場で実行する店舗サイドの立場で考えれば「大変だろうな」と思います。

 

コンビニスタッフは、オーナーや直営店舗の社員を除けば、パート、アルバイトさんです。

つまり、元々は「めちゃくちゃ高いスキルを要求されていなかった職種」としてビジネスモデルが確立されています。

 

しかし、どんどんサービスの種類が増え、店舗スタッフに求められるスキルはどんどん上がっているにもかかわらず、パート、アルバイトの時給はその地域の最低時給に近い業界です。

一般的に、製品やサービスの付加価値が上がれば、それに見合った売価になるはずですが、コンビニはそうなっていない典型例だと思います。

 

またまた、話は脱線しますが、コンビニの売上を左右する要因のひとつに「店舗レイアウト」(コンビニ本部主導で決まる)があるそうです。

これは、コンビニに関わらず「流通業」、「店舗販売業」一般に言えることですが、質の高い商品を作っても、その商品のコアなファンでない限り、一般消費者の目に留まらなければ売れない、というのは、製造サイドからすると「自社の努力だけではどうしようもない」部分(外部要因におけるリスク)でやるせないですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ645号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 05:35
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マネジメントとリーダーシップ

JUGEMテーマ:ビジネス

 

ある大学の先生が自身のブログで、「マネジメントとリーダーシップの違い」について述べていました。

その先生曰く、

 

《マネジメント》

「マネジメントでは、会社の上司部下の関係を思えば分かるとおり、命令が出たら下は従わざるを得ない。

もし命令に従わなかったら、懲戒とか減俸とか、あるいはクビを覚悟しなければならない。

つまり、マネージャーは部下に対して強制力がある」(以上、引用)

 

《リーダーシップ》

「リーダーシップの特徴は、フォローする側が主体的に従う点である。

チーム員がキャプテンに従うのは、従わないと後が怖いからというより、そうした方が良いと自分で思うからだ。

つまり、リーダーが発揮するのは影響力なのである・・・(以下略)」(以上、引用)

 

だそうです。

 

また、「マネジメントとリーダーシップには、もう一つ重要な相違点がある」そうで、マネジメントは「システム化」できるが、リーダーシップは「基本的に個人に属するもの」(属人的)だという。

つまり、リーダーシップは、システム化することが困難でかつそぐわないということだろう。

 

逆に、マネジメントとリーダーシップの共通点は、「人を動かすこと」である。

別の表現だと、「人に動いてもらって目的を達すること」といえるでしょう。

私のイメージでは、マネジメントは、管理職に必須な力量ですが、リーダーシップは、経営者や管理職だけでなく、部下がいない地位の人でも、組織に属する全ての人が持つべき思考と行動習慣でしょう。

要は、

・自主性

・変化への意思

・人を動かす能力

は、社会を生きていく上で誰にでも必要なスキルといえるでしょう。

 

リーダーシップとは、講習会や日常の教育で身に付くものなのだろうか。

クライアント先の人にこうした質問をされると今の私には的確な解はない。

感覚的には、知識教育だけでは、身に付かず、幼少期から自主性や他人を動かし、現状打破思考を身に付けさせなければいないと思うが、具体的にはどうするべきか。

これからのコンサルティングテーマのひとつにしていきたいと思う。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ627号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:39
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