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横浜市が設計した女神橋の橋桁高は明らかに低すぎでしょう

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2020324日付の神奈川新聞が、

「新設デッキ低すぎた? MM21地区、観光船くぐれず混乱」

という見出し記事を掲載していました。

記事によれば、(筆者が一部編集)

・横浜・みなとみらい21地区の運河に横浜市が建設している歩行者デッキがある

・歩行者デッキ「女神橋」が低く架設され、これまで航行できた船舶が通れなくなった

・行楽シーズンを前に観光船が営業できない事態に直面

・一般のプレジャーボートの安全航行にも支障が生じる恐れがある

・発注元の横浜市は設計に問題はなかったとの立場を示している

・女神橋は、横浜港の臨港パークと新港パークを海沿いで結ぶ歩行者デッキ

・延長は約75メートル、幅員は6・8メートルで、2020年7月の完成予定

・計画時の事業費は4億円で、国と市が負担している

・横浜市によると、女神橋の水面からの桁下高は、「国際橋」を基準に設計

・国際橋の橋桁「桁下高3.5M」との表示等を根拠に女神橋の桁下高を3.5Mで発注

・架設した318日に観光船の運航会社から「女神橋をくぐれない」横浜市に連絡

・女神橋の桁下高はほぼ設計通りの約3.6Mで、基準とした国際橋は実際には約4.2M

(記事からの引用ここまで)

だそうです。

 

シロウトでもわかりますが、橋桁は、干潮・満潮を考慮して、余裕をもって設置されています。

他の橋の橋桁を参考にするのはいいのですが、なぜ、実際の高さを確認しなかったのか、不思議でなりません。

発注者の横浜市も問題ですが、施工会社も、それなりにこれまでの施工実績から選定された業者でしょうから、なぜ、「設計通りだと、まわりの橋より、実際の橋桁高は低くなりますが、大丈夫ですか?」と発注者に質疑書を上げなかったのでしょうか。

 

記事では、横浜市は、

「女神橋の桁下高を3.5メートルとした設計の考え方に問題はなかった」

「高さ3.5メートルよりも大きな観光船が通航していることは把握していなかった」

「現状では架け替えは考えておらず、運航会社とは今後個別に協議する」

と説明しているそうですが、なんと傲慢で反省のない説明なのでしょう。

横浜市民は、大いに「おかしい」と声を上げるべきです。

それにしても、なんと、日本の土木に関する発注者、設計者、施工者の技術レベルが落ちたのでしょう。

言い伝えによる技術伝承が時代とともに弱くなったので、しっかりとしたマネジメントシステムの確立が各組織には必要だ、と実感したニュースでした。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ691号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:28
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徳がないと部下はついてこない

JUGEMテーマ:ビジネス

 

「徳」について、ウィキペディアでは、以下(抜粋)のように説明されています。

 

◆徳とは人間にとって均整のとれた精神の在り方を指すものである

◆徳は天分、社会的経験や道徳的訓練によって獲得し、善き人間の特質となる

◆徳を備えた人間は他の人間からの信頼や尊敬を獲得しながら、人間関係の構築や組織の運営を進めることができる

◆徳は人間性を構成する多様な精神要素から成り立っており、気品、意志、温情、理性、忠誠、勇気、名誉、誠実、自信、謙虚、健康、楽天主義などが個々の徳目と位置付けることができる

 

また、江戸時代後期に「滝沢馬琴」によって著わされた大長編読本「南総里見八犬伝」では、「八徳」がでてきます。

ここでいう所謂(いわゆる)「八徳」は、「仁・義・礼・智・忠・信・孝・悌」です。

 

すなわち、

 

  仁・・・思いやり、慈(いつく)しむこと

  義・・・人道に従うこと、道理にかなうこと

  礼・・・社会生活上の定まった形式、人の踏み行なうべき道に従うこと

  智・・・物事を知り、弁えていること

  忠・・・心の中に偽りがないこと(主君に専心尽くそうとする真心)

  信・・・言葉で嘘を言わないこと、相手の言葉をまことと受けて疑わないこと

  考・・・思いはかること、工夫をめぐらすこと、親孝行すること

  悌・・・兄弟仲がいいこと

 

です。

 

「経営の神様」といわれた松下幸之助氏のことばに、

「徳がないと、部下はついてこない」

があります。

 

松下幸之助氏の側近で秘書でもあった江口克彦氏によれば、

「徳がない」と。。。

 

「経営者、指導者は、社員の納得する事業計画を精密に立て、規則を明確にし、組織を整えるだけでは、経営を進めていくことはできない。

ここに書いてあるだろう、あのとき、諸君も同意しただろう、と言っても、経営者の思いは空回り。

年度が終わってみれば、最悪の数字。

経営者の思うほどに、部下や社員は動いていない。

まさに、笛吹けども踊らず」

 

だといっています。

当たり前ですが、従業員は「生活の糧のため」に働きますし、その立場を守るために職務命令に従います。

しかし、よしやるぞ、と気合を入れて、モチベーションを高めるためには、経営者や上司に「徳」がなければ、従業員は頑張れません。

 

よく、一見すると「頼りになるなぁ」「会社経営を大局的にみる人だなぁ」「ものごとを俯瞰して捉える力がある方だなぁ」「懐が深いなぁ」などと信頼できる経営者がいます。

しかし、表面的ではなく、真の意味で「徳がない」と「限りなくビジネスライク」な関係になるでしょう。

 

「ビジネスライク上等じゃん」と開き直る経営者もいるかもしれませんが、経営が低調傾向になると、「徳が無ければ部下は離れていく」わけです。

 

月並みですが、経営者の度量は「ヤバい時」に発揮されます。

(逆に言えば、ヤバい時がないと、うまく装うことができる経営者は、度量の深さや真の性質が見えてきません)

「すごい経営者だなぁ」と思える経営者でも、「ヤバい時」に「担当に聞いてくれ」とか「俺は細かい話はわからん」と逃げる経営者がいます。

「大まかなことはわかった、最終的に、俺が責任を取るから、最善を尽しなさい」といえる経営者は実は、意外と少ないです。

 

私は、仕事でも、趣味などプライベートでも「大きな組織を束ねるリーダーになりたい」という願望はありませんが、「徳がある人になりたい」し、成れるように常日頃の思考や行動を振り返り努力していきたい、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ543号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 09:30
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“選択と集中”という経営手法を広めたジャック・ウェルチ氏

JUGEMテーマ:ビジネス

 

202032日付の時事通信が、

「ジャック・ウェルチ氏死去 米GE元経営トップ 「20世紀で最も卓越」

という見出しのニュースを報じていました。

 

記事によれば、

・ジャック・ウェルチ氏は、マサチューセッツ州生まれ

・イリノイ大学で博士号を取得後、1960年にGE入社

1981年に45歳の若さで会長兼CEOに就任

・「世界でナンバーワンかナンバー2でない事業は撤退する」との方針の下、大胆な「選択と集中」を進めた

・重電メーカーとして知られたGEの収益を多角化して「世界最強の企業」と呼ばれるまでに成長させた手腕は、日本の経営者のお手本にもなった

・日本メーカーの攻勢にさらされていた小型家電事業などを売却

・その一方、アメリカ3大テレビ局の一つNBCを買収

・世界各地では保険会社やリース会社などを相次ぎ取得し、金融事業を稼ぎ頭にした

・日本でも積極的に事業を拡大し、1999年には、破綻した東邦生命保険を引き継いだ

(引用ここまで)

と報じていました。

 

私が、経営コンサルタントとして、コンサルティングファームに入社した際には、先輩コンサルタントから色々な経営手法を勉強しなさいと指導され、その中には、ジャック・ウェルチ氏もありました。

ジャック・ウェルチ氏は、ピーター・ドラッカーの信奉者としてよく知られています。

時事通信の記事にもあるように、「アメリカ式経営手法」として「選択と集中」がありますが、ウェルチの基本的な経営手法は、「リストラ」「ダウンサイジング」と呼ばれる大規模な整理解雇による資本力の建て直しと企業の合併・買収です。

 

また、部下に過大なノルマを与え、それを乗り越えることで、業績も人材も同時に成長させる「ストレッチ・ゴール」の手法もお得意でした。

私もこうした手法は、組織と人を成長させる手法として、以前は、最善の方法と思っていました。

しかし、近年では、こうした上司からの過大な要求に精神的に疲れ果ててしまう社員も多く、「この人材育成手法は時代遅れ」として採用していない組織も多いです。

 

時代ととも社会や人の価値観も変化しますので、それに適応した経営手法にチェンジしていく必要があるのでしょうね。

ジャック・ウェルチ氏のご冥福をお祈りします。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ688号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 10:57
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組織が成長するために必要な3つの力

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組織活動の中で製品及びサービスの質を向上し、価値を生み出すためには、3つの力が必要です。それは、「固有技術力」、「管理技術力」、「マネジメント力」です。

 

「固有技術力」

・ものを作ったり、サービスを提供したりするときに必要な技術

・原料、設備、工法、技能等を駆使して製品を製造し、サービス提供する技術

事例:設計開発、機械加工、溶接加工、接客など

 

「管理技術力」

・固有技術を安定的に実行し、成果物を一定レベルに保つために必要な技術

事例:品質管理、工程管理、納期管理、受発注管理、購買管理など

 

「マネジメント力」

・自らの役割・責任を認識し、経営資源を使って質の高い経営・業務管理・改善・改革する技術

事例:リーダーシップ、コミュニケーション能力、業務改善技術など

 

当然のことですが、固有技術力、管理技術力、マネジメント力は、相互関係にあります。

組織経営は、「固有技術力と管理技術力があれば成り立つ」と言われた時代もありました。しかし、今の時代の組織経営は、マネジメント力が弱い会社は固有技術と管理技術を維持し、向上することができないことに多くの組織が気づきました。また、マネジメント力が弱ければ、組織の課題や組織不祥事対応、コンプライアンスといった利害関係者のニーズ・期待も満たした経営ができないでしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ683号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 05:25
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四方よし

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総合商社の大手「伊藤忠商事」のウェブサイトに、

「三方よし」

について、以下のような記述があります。

 

(以下、ウェブサイトから引用)

近江商人の経営哲学のひとつとして「三方よし」が広く知られている。

「商売において売り手と買い手が満足するのは当然のこと、社会に貢献できてこそよい商売といえる」という考え方だ。

滋賀大学宇佐美名誉教授によれば、「『売り手によし、買い手によし、世間によし』を示す『三方よし』という表現は、近江商人の経営理念を表現するために後世に作られたものであるが、そのルーツは初代伊藤忠兵衛が近江商人の先達に対する尊敬の思いを込めて発した『商売は菩薩の業(行)、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの』という言葉にあると考えられる。」とのことである。

自らの利益のみを追求することをよしとせず、社会の幸せを願う「三方よし」の精神は、現代のCSRにつながるものとして、伊藤忠をはじめ、多くの企業の経営理念の根幹となっている。

(引用、ここまで)

 

確かに、今の時代は、コンプライアンスの時代です。

コンプライアンスについて、この概念を使いだした初期は、「法令順守」と訳されていました。

「法令順守」では、概念が狭義過ぎることは、今では当たり前になっています。

「法令を満たしていればコンプライアンス的に問題なし」と考える人は殆どいないでしょう。

今は、世間一般に、「社会的要請に適応すること」と捉えられているでしょう。

 

そのような観点で捉えると、「三方よし」は、

・売り手よし(会社)

・買い手よし(顧客)

・世間によし(社会)

ですから、CSR(企業の社会的責任)にもつながっているといえるでしょう。

ただ、「働き方改革」にも代表されるように、今の時代は、「働く人々の満足度向上」も図っていかなければ、「社会的要請に適応した企業活動」とは言えません。

 

ある組織に訪問したら「四方よし」の掲示がされていました。

「四方よし」は、「三方よし」を基礎にしたオリジナルバージョンで「従業員よし」が加わって「四方よし」だそうです。

確かに、今の時代の経営は、「四方よし」で考えないと、「社会の要請に適応した企業」とは言えないな、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ663号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 05:15
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人間は因果関係を深く考えるより直感を優先させる思考癖がある

JUGEMテーマ:ビジネス

 

以前、東洋経済(雑誌)で読んだ記事によると、最新の脳科学の研究によれば、新しく入った情報を「理解する」とは、その情報を「すでに頭の中にある情報とつなげる」ことだという。

 

つまり、「深く理解する」とは、新しい情報が頭の中にある多くの記憶とつながることを意味する。

最近、よく言われるのが「専門知識だけをたくさん知っていても社会では役に立たない」という考えです。

専門知識をたくさん知っていれば、ペーパーテストには、確実に強い。

しかし、実社会だと、「このようなケースはこのようなことが原因」という定石だけでなく、相手が居れば、相手の精神状態、その時代の流行りやトレンドがあれば、それも因果関係を探るうえでの要素になる。

 

けれども、単純に専門知識しか知らない人は、それ以外の要素に目が行かないのだろう。

つまり、実社会で役に立つ能力は、専門的知識に加え、これまでの成功や失敗事例、自分が経験した類似した記憶を呼び出してきて、より優れた考えを思い浮かべることができるのでしょう。

 

思考に関して、私たちが頭に入れておかないといけないこととして、

「ヒトは、難しい問題に直面すると、じっくりとその真の原因を考えるより、頭に最初に浮かんだ解決策がすばらしい案だと思い込み、結論ありきでその実行に邁進してしまう」

ことです。

 

こうした「思考グセ」は、人間のDNAに深く刻み込まれているらしく、意識しなければ、自然とそうなってしまうらしい。

一説によると、人間の起源はアフリカ大陸で、当時、人間はライオンなどの猛獣に襲われる危険に絶えずさらされていて、危険な兆候がちょっとでもあれば「反射的・直感的に反応する」ほうが、生存確率は高くなる。

そのため、「因果関係を深く考えて行動する」より、「直感で行動する」ことが人間の思考の癖となったらしい。

 

また、人間の脳は、「自分の信じていることに合致している情報を強調し、反している情報は無視したり軽視したりする」という認知上のクセもあるという。

つまり「見たいものしか見えない」のだ。

 

繰り返しになりますが、人間は、

◆頭に最初に浮かんだ解決策がすばらしい案だと思い込む

◆見たいものしか見えないし見ない

という思考癖がある。

 

こうした思考癖があることを知識として理解し、意識して、それを修正する行動をつねに取ることがホワイトカラーとしてのビジネスを成功させる役に立つ人間になるための方法である。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ503号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:48
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購入物品の包装の処分

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少し前のコラムで、2019101日からの消費増税前に、雪道滑り止めが付いたビジネスシューズを購入したことを書きました。

この際に、会計で「シューズの箱は要らないので、紙袋に靴だけ入れてもらえますか?」とお願いしました。

「箱不要」の目的は、もちろん、家庭ごみが増えるからです。

 

私の場合、ひとり暮らしだし、出張が多いので、ゴミ自体が少ないので、「ごみの有料化でゴミになるものを持ち帰ると費用負担が増えるから外で処分したい」という発想は、全くありません。

シューズの外装箱の場合、比較的しっかりした段ボールなので、箱をばらして資源ごみとして出せば、そもそも無料で引き取ってもらえます。

しかし、段ボールの回収は私の住むマンションの場合、月1回でそのタイミングに出すことは(出張が多いので)基本、困難です。

したがって、箱を持ち帰ってゴミに出すとすると、細かく箱を破って「雑紙」(無料で回収、回収頻度週1)か「燃えるゴミ」(有料で回収、回収頻度は週2)で排出するしかありません。

マンションによっては、地下にごみの集積場があり、区分けされたごみ置き場があり24時間出せるところがありますが、私のところはそうなっていないので、原則は回収日の当日、フライングしたとしても前日の夕方以降でないと、ごみ置き場に出すことができません。

そうなると、どうしても、レジで「箱は要らないです」と紙袋包装をお願いすることになります。

 

2019118日付の西日本新聞の報道で、

「「これってあり?」包装トレーを“くるりポイ” スーパー困惑、マナー問う声も」

という見出しの記事が報じられていました。

 

記事の概要は、

・スーパーで肉や魚を買った客が、商品の容器をレジ横のごみ箱へポイ

・福岡市の女性会社員から特命取材班に、マナーを問う声が寄せられた

・取材してみると、こうした行為に頭を悩ませているスーパーがある

・「レジ横のごみ箱へポイ」は衛生面でも懸念がある

・プラスチックごみ削減の観点からも、「丁寧な包装」のあり方について考える必要がある

というものです。

 

確かに、スーパーマーケットに買い物に行くと、食品トレーからから肉や魚をポリ袋などに移し、トレーをスーパー内のごみ箱に捨てていく様子は私も見かけたことがあります。

食品トレーをスーパー内のごみ箱に捨てる理由は、

・ごみの処理が面倒で費用が掛かる

・自宅へ持ち帰る時にかさばりるものを減らしたい

という理由が殆どでしょう。

 

記事では、(店内でごみを捨てる際に)肉や魚の汁が飛び散っていて汚い、という様子が書かれていましたが、キタナイだけでなく、生ものの場合、衛生的にも問題でしょう。

自分だけの話なら「すぐに食べるから」という理屈が成り立ちますが、汁が飛び散っているということは、細菌をまき散らしているわけで、他のスーパー利用者への影響を考えてもよくないでしょう。

 

・・・と食品包装の話は、ダメ!という結論を書きつつ、冒頭の事例のシューズの箱、ワイシャツなど衣服のタグや型崩れ防止の厚紙、小型家電購入の際の外装箱・・・などは、私の場合、ほぼ間違いなくお店で処分をお願いし、簡易包装にして持ち帰ることを選択するだろうな、と思います。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:11
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やりがいを感じる3要素

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社会評論、ビジネス関連の著書が数多くあるアメリカの作家「ダニエル・ピンク氏」によれば、人が「やりがい」や「やる気」を感じるには、少なくとも3つの要素が必要だそうです。

 

《自立性》

ここでいう「自立性」とは、労働時間を自分でコントロールできること。

「自分の行動は重要である」という実感を得ている状態のことで、仕事を楽しみながら遂行できている人は、自分の判断に従って行動し、自分の技術を活かして、主体的に仕事をしています。

その結果、自分にしかできない成果を上げることで満足感も満たされる、という好循環につながるのです。

 

《有能性》

趣味でも仕事でも「技術の上達」を感じると、楽しくなってきます。

こうした「有能感」を得られる瞬間というのは、仕事で結果が出たときです。

自分自身で、成長を実感できることがやりがいになるわけです。

 

《関係性》

ここでいう「関係性」とは「他人とつながっている」という感覚です。

人間関係を理由に仕事を辞める人が世の中にはたくさんいますが、一緒に働く人との関係性が重要なのは誰でも実感しています。

仕事が好きでも、職場のコミュニケーションが不調であれば、やりがいを感じることは、困難です。

 

私の仕事仲間には、コンサル会社に所属している人もいますが、フリーランス(会社組織にしている人も多いですが)の人が多いです。

私も含めて、彼らが仕事の対するやりがいを、ダニエル・ピンク氏の主張に当てはめて考えると、なるほどね、という部分が多々あります。

特に「自立性」の部分は、クライアントの課題について、サラリーマン時代と違って自分で時間をコントロールして勉強し、調査し、表現はよくないですがクライアントと一緒に悩みながら課題に取り組み、成果が出た時の喜びはひとしおです。

 

また、「関係性」についても、業界の仕事仲間と情報交換する場は、これも表現はうまくないですが、サラリーマン時代と違って、普段は「単独で仕事をしている」ので、日ごろ溜まっている疑問や不満、悩み、主張などを吐き出して、情報共有する場でもあり、疑問の解消や主張に対して共感する仲間がいると、やりがいを感じるわけです。

 

数か月前に、アラフィフで、全く違う世界に「仕事替え」した仕事仲間がいました。

私たちの仕事は出張が多いので、家族の健康問題などそういう面もあったようですが、「介護予防運動指導員」の資格を取得し、仕事を副業的に始めてみると、めちゃめちゃ楽しかったそうで、それを本業にされてしまいました。

その方と私が共通でしている仕事のひとつの労務環境が激変(例:対面式会議の廃止、委託単価の値下げなど)しており、たぶん、やりがいが徐々に低下していたところに、「非常にやりがいのある仕事が登場」してきて、思い切ってたのでしょう。

 

現役としての仕事年限は、年齢的にも限られてきたので、「やりがい」のある仕事をすることが精神衛生上も良いことなのは間違いない、と思うこの頃です。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:08
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グループ討論の役回りとマルチタスク

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ある環境経営の勉強会に参加しました。

以前は、この勉強会に関する資格での仕事がかなりあり、売上の約4割を占めていた時期がありました。

 

世の中の常ですが、業界が成熟してくると、競争が激化し、サービスレベルの向上を求められつつ、そのサービス単価は減少していくという性質が必ずあります。

 

私の場合、独立して仕事を始めてから、産業分類的には、ずっと「経営コンサルティング」ですが、その中身は、振り返ればかなり変化しています。

方針として「下に下に」のビジネスは避けていたので、仕事量は減っても、売上自体はキープするという状態でした。

そんなわけで、冒頭の話題に関する仕事の現況は激減していました。

 

ただ、人間、一度取得した資格はなかなか手放せないので、勉強会に参加して、業界仲間と情報交換をしましたが、暗い話が多かったです。

暗くなる理由は、

・制度変更により委託単価が明らかに下がる

・業界の資格制度を変えたが新規参入の資格者が殆どいない

・有資格者の平均年齢は60半ば以上でなり手がいない

・担当した組織の管理責任が次回審査まで継続することになり手間がかかる

・中小零細企業のための仕組みだったはずが管理するのが意外と大変

・・・

などです。

 

若い世代が生活できる水準の仕事でなければ、若い世代の本業としての参入はなく、年金や別の仕事で生活が確保されている人の「片手間仕事」に成り下がります。

困ったものです。

 

話は変わりますが、最近は、どんな勉強会でも「アクティブラーニング」の場が設けられています。

つまり、グループ演習やグループ討論です。

私は仕事柄、こうした「グループ演習やディスカッション」を指導することが多いですが、自分が「受講側」になった場合は、あまり得意じゃないです。

 

グループ討論をする時は、1グループ45人が上限だと思います。

それ以上になると、「何もしない」人が発生して、研修会の目的(アクティブラーニング)を果たせないと思います。

半年ほど前に、似たような研修の場があり、その時のグループ討論は、なんと、1グループが10人以上。

自己紹介しても、さっぱり、顔と名前が一致しません(笑)

 

私の経験からの解釈では、グループ討論をする時は、

・リーダー役

・まとめ役

・書記役

・同調、あるいはプチ異論起案者役

といった役割が必要です。

 

つまり、「船頭(リーダー)ばかりでも船は進まない」のです。

したがって、メンバー構成を見て、「このグループは誰もきっかけづくりをしないな」と感じれば、誰かがリーダー役を演じないとです。

また、「リーダー体質の人ばかりだな」と感じたら、誰かにリーダー役を任せて、意見をまとめたり、まとめた意見を文字に起こしたり(まとめ役と書記役)を担当する役回りになるのがいいです。

その他の人は「ぼーっとするしかない」のですが、ぼーっとしていると、他のメンバーに怒られるので、場の雰囲気を見て、主流となった意見に同調する役回りか、あるいは場の空気を険悪にしない程度のプチ異論を出す役回りを演じるのがよいでしょう。

こうすることで、議論はそこそこ活発になり、制限時間内に、グループの結論を出すことができるわけです。

 

それにしても、勉強会や研修会の時は「それに集中」したいのですが、仕事の連絡やメールを休憩時間に見てしまうと心が乱れます。

会議中は「全く連絡やメールは無視する」というのもありですが、連絡が来ることが想定される時は、比較的緊急性のあるメールもあり、なかなかそういうわけにはいかないですね。

マルチタスクでものごとを処理できる人は本当にすごいし尊敬です。

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急成長している会社の特徴とリスク

JUGEMテーマ:ビジネス

 

言わずもがなですが、「ビジネスの世界は栄枯盛衰」だな、と思います。

201910月に「そごう・西武」が、約1300人の人員削減を実施し、「西武大津店」「西武岡崎店」「そごう徳島店」「そごう西神店」「そごう川口店」の5店舗を営業終了し、「西武福井店」と「西武秋田店」の2店舗は営業面積を縮小すると発表しました。

総合デパートの経営不振は、そごう・西武に限らず、全国的な流れですが、幼少期に、デパートの屋上のミニ遊園地やレストラン街に連れて行ってもらうのが楽しみだった世代としては、寂しいし、時代が変わったんだな、と実感します。

 

私は、アパレル業界については疎い方ですが、2001年度2018年の売上規模を比較すると、2001年のアパレル業界上位20社で経営破綻した会社はないそうですが、イトキン、レナウン、三陽商会といった20位以内にいた10社は、20位以下に大きく順位を落としているそうです。

三陽商会については、2015年にバーバリーのライセンス契約を終了してその後、後継ブランドを育てられていないことが経営不振の大きな要因と言われています。

 

大手ブランドのライセンス契約やフランチャイズ契約、代理店契約といったビジネスは「永遠ではない」とつくづく感じます。

私が、仕事を通じて訪問する組織には、産業機器でいえば、東芝、三菱、日立・・・といった大手メーカーの販売代理店として創業5060年経過した組織がいくつかあります。

しかし、総じて「そのまま販売代理店としての経営を継続している」ケースは殆どありません。

 

顧客ニーズの変化(例:機器のメンテナンス、設置工事、省エネ機器の提案といった単なる販売以外のニーズ)、あるいは、もともとメーカー側の戦略(例:自社機器のシェアを伸ばすために代理店を募り将来的には自社直営店舗への切り替え)だったのかはわかりませんが、機器の販売以外の業務を展開していかなければ、生き残れていません。

 

先日訪問したある組織(設備機器の販売、設置工事、機器製作等)は、もともと「メーカーの販売代理店」的な位置づけで創業したのですが、「ワンストップサービス」を標榜し、工事業、機器の設計・製造業と事業範囲を拡大していったそうです。

直近の10年間で、売り上げ規模が10倍以上に成長しているので、すごいことです。

この組織に限らず、私の関わった組織で急成長を遂げている企業は、

・経営者に明確な経営方針がある

・経営者が自分の詳しくないことは他の仲間に任せようという姿勢がある

・一緒に頑張ろう!と呼び掛けて仲間(社員、協力会社)になる人脈がある

・良い人脈がさらに良い人脈を生むような人を採用している

・勢いがあるので能力、やる気のある人が集まる

というパターンになっている傾向があります。

 

逆に、私目線ですが、リスクは、

・業務に関する法律上の知見が不足し、罪の意識なくコンプラ違反を犯している

・自社製造、施工比率が下がり協力会社を使うケースが増え管理が不十分になる

・品質、安全、環境、労働条件などにおけるリスク想定とその対応手順が不十分となっている

・間接業務の資源配分が不十分になり、ミス・ロスが増える

といった点が挙げられます。

 

こうなる前に、マネジメントシステムを導入した組織経営者は先見の明があると思います。

ただ、現実には「いけいけどんどん」の時は、なかなか「マネジメントシステムの強化」という意識が希薄している経営者が殆どだな、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ671号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:26
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