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上達論では「弘法筆を選ぶ」は当然

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2018621日付のMBSニュースが、

「大阪の大学に所蔵されている史料が、弘法大師の直筆を写し取ったものである可能性が高いことがわかりました。そこには、本当に「筆の誤り」があるそうです」

という報道をしていました。

 

記事によると(記事を引用抜粋)

◆平安時代初期に、高野山を開いた弘法大師空海は、真言宗の祖として知られている

◆弘法大師は、、傑出した書家でもあった

◆素養の高さを示す新たな史料が今年、大阪で確認された

◆四天王寺大学に所蔵されていた「拓本」は、筆跡などから、弘法大師の直筆を版木で写し取ったものである可能性が高い

◆(嵯峨天皇に宛てた書簡に)天皇に関係する言葉の前で文字を空ける「闕字」という用法を忘れていた

「奉」という字をあわてて書き加えていた

七言詩なのに、8文字になっている句がひとつあった

と言ったことを報じていました。

 

専門家によると、

・(弘法大師は)即興で、下書きなしで書いている

・拓本では、一気に書き上げたとは思えない高度な技法を随所に見ることができる

・竜の爪のように先を尖らせる書き方、「龍爪」

・天皇に関係する言葉の上に文字が来ないようにあえて改行する「平出」

・同じ文字でも楷書体、行書体、草書体を使い分けている

そうです。

 

嵯峨天皇は、「書」に関心が高かったそうなので、弘法大師は、「通(ツウ)好み」の技法をきっと随所に織り込んだのでしょう。

弘法大師に限らず、文書を「直筆」で書いていた時代の人は、月並みですが、すごいと思います。

 

今は、「電子媒体で文書を書く」時代ですから、書き直しはし放題です。

依頼原稿を書く場合も、頭に浮かんだことを、とりあえず、パソコンでキーワードを書き出しておいて、後で構成考えながら、前後を入れ替えたり、文字を付け加えたりできます。

 

私が大学で卒業論文を書いた当時は、文書作成ソフトは「一太郎」全盛の時代でしたが、私より、56年先輩の卒論は、殆どが手書きで作成されており、もちろん、間違った箇所は、修正液などで処理はしていたと思いますが、それにしても、「清書」する時は大変だったんだろうな、と思います。

(絵画の世界に残っていますが、一般文書の世界では、「下書き」「清書」といった言葉も死語に近いですね)

 

弘法大師といえば、「弘法も筆の誤り」以外に、「弘法筆を選ばず」ということわざもあります。

これは、(ことわざ辞典より)

「能書家の弘法大師は、どんな筆であっても立派に書くことから、その道の名人や達人と呼ばれるような人は、道具や材料のことをとやかく言わず、見事に使いこなすということ」

「下手な者が道具や材料のせいにするのを戒めた言葉」

という意味になるそうです。

 

確かに「技術論」で考えれば、いくら、高価なバットやクラブを使ったとしても、「技術が創られ、自由自在に使える段階」に到達していなければ、結果はでません。

私自身も、幼少のころに「弘法筆を選ばず」という言葉を親か学校の先生に教え込まれていたので、その後、習い事で通った「絵画」「ピアノ」「書道」「剣道」や当時の小学生スポーツの定番である「野球やソフトボール」をする際にも「いい道具は上手くなってから買ってもらおう」と信じ込んでいました。

 

ただ、大学、社会人とスポーツをするうちに「弘法筆を選ばずって必ずそうといえるの??」と徐々に疑問がわいてきました。

要は「道具(形)から入る」というやつです。

「形から入る」は、

・外見や格好

・活動

に主眼を置いた、「オレ、やってますよ」というファッション的なことを指すときに使われます。「活動」だけの人は置いておくとして、「どうせやるなら、しっかりしたメーカーの道具を買って始める」という発想でスポーツを始めたばかりの人の成長速度が早いことに気づいたのです。

 

アーチェリーやスキーといった「道具」を使うスポーツの場合、道具自体の形状や素材がどんどん進化しており、一昔前の道具を使っていると、結果が全然でないわけです。

私の場合、「道具を使うスポーツに言えることであって、陸上など肉体中心のスポーツでは関係ない」と考え、ランニングを始めた時も、最初は、「わざわざランニングシューズを買うまでもない」と勝手に考え、「デッキシューズ」のような普段履きのシューズで走っていました。

すると、すぐに血豆や爪が死ぬなど「足のトラブル」に悩まされるようになりました。

知人に紹介されたランニングシューズの専門店に行って、足のトラブルに関する悩みを相談すると

「ありがさん、考えが間違っている。確かに走れるからだができていないのに、シューズで速くなることはないけど、ちゃんとした練習を積むためにも、からだに合った専用のシューズを履くことは大事なんですよ。弘法は筆を選ぶんです」

とズバリ言われてしまいました。

 

技術の低さを道具のせいにするのは、ダメですが、「技術レベルとからだに合わせた道具を使う」というのは、上達論としては、当たり前のことですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ599号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:28
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会社がひとつ上のステージに上がるために経営者が覚悟すべきこと

JUGEMテーマ:ビジネス

 

経営コンサルタントを仕事としていると、「なんでもこちらがやってくれる」と勘違いされていることがよくあります。

もちろん、「経営コンサルティング」と呼ばれる範囲は広いので、「役所に提出する申請書類」のような「行政手続き」であれば、「代行業務」がありますから、「専門コンサルタントにほぼおまかせ〜」ということもあります。

 

しかし、通常の企業からの経営課題は、「企業自身が最終的には身に着けて解決しなければいけないこと」が多いです。

要は、経営コンサルタントは「家庭教師」のようなものであり、「コンサルタントが生徒に変わってドリルを解く」ことはなく、「ドリルが正確に解けるよう教育したりアドバイスすること」が仕事ですから「すべておまかせ」されることは、そもそもおかしいわけです。

 

普通に考えれば、「あたりまえのこと」なのですが、人から紹介されて、クライアント候補の企業経営者や担当者と打ち合わせをしていると、「なんだかすべてお任せされている??」とあれれ???と感じることがあります。

 

若いころは、「せっかく、○○さんから紹介された話だし、ビジネスとしてお金にはなるし、指導に入っているうちに考え方も変えてくれるだろう」と「極めて希望的観測」で仕事を受けたことも多々ありました。

(※今なら、少し話してみて著しく勘違いされている経営者からのお話は、さりげなくスルーします。こちらが頑張って解説したところで状況は変わりませんので)

しかし、このようなケースでは、まず、クライアントとうまくいきません。

仮に、結果だけは一時的に出しても、効果が継続することはないです。

 

また、「経営コンサルタントは、私たちにこうするべきですよ、とアドバイスするのが役目で、その方法を最終的に選択するのは自分たちで、そのためには、自分たちの組織にあった仕組み構築して運用し、関係者に理解させて、教育して定着させることが大事だ」と理解していても、うまくいかないケースがあります。

 

それは「現状理解と分析→マネジメントシステムの構築→仕組みの理解と運用→継続的な改善と定着」というような過程を経ていくわけですが、その過程で生じる「マンパワー(労力)」に対する計画を確保していないからです。

 

簡単に言えば、定員ギリギリで休みなくフル稼働している企業に対して、コンサルティングをするとなると、「現状分析」や「仕組みの構築」「仕組みを理解させるための教育」・・・といったことは「企業のスタッフ自身がコンサルタントの指導の下、実施すること」なので、「時間が必要」です。

「普段の仕事もしっかりやって、コンサルタントのアドバイスも受けて指示に従って頑張れ」は、どう考えても無理です。

「ボーナスや査定にも影響する営業目標が課せられているスタッフにコンサルタントの指示にも従って作業をしてください」といったところで、日常業務の優先順位が高くなるのは、自明です。

 

「現状のままではだめだ、組織を変えなければ」と真剣に経営者が考えるのであれば、「次のステップ(ステージ)に行く(上がる)ための経営資源」を確保する覚悟と決意を経営者はしてほしいものだと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ548号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:12
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水銀使用製品廃棄物

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環境マネジメントシステムを導入している、していないに関わらず、2017101日以降、組織における「水銀廃棄物」に関する規制が強化されました。

私の経験では、環境ISOやエコアクション21といった「環境マネジメントシステム規格」を導入している組織の多くは問題ありません。

しかし、業務改善指導などで企業訪問すると、意外と廃水銀使用製品が無造作に扱われていたりするのを目の当たりにします。

 

詳細説明は省きますが、どこの会社にもあるであろう「廃水銀使用製品」の代表格は「蛍光灯」です。

廃蛍光灯の処理は、「うちは、定期的に蛍光灯を一斉に交換するので、業者に入れ替え作業をお願いし、その際に、取り換えた古い蛍光灯は一緒に引き取ってもらっちゃいます」という組織も現実的にはあるでしょう。

 

一般的な廃棄方法としては、「古い蛍光灯を廃棄物置き場に溜めておき、ある一定量に達したら収集運搬の許可業者に委託しています」というのが従来の方法論でした。

それが、2017101日以降、一部、例外事項もありますが、一般的には、以下のような対応が必要になっています。

 

・業の許可証

→取り扱う廃棄物の種類に「水銀使用製品産業廃棄物」が含まれていること

 

・委託契約書

→委託する廃棄物の種類に「水銀使用製品産業廃棄物」が含まれること

 

・マニフェスト

→産業廃棄物の種類欄に「水銀使用製品産業廃棄物」が含まれること及び数量の明記

 

・産業廃棄物保管場所の掲示板

→産業廃棄物の種類欄に「水銀使用製品産業廃棄物」は含まれることの表示

 

 

今までの多くの企業の管理で、実際には多くの場合問題ないと思いますが、改正された廃掃法施行令では、保管置き場について

「他の物と混合するおそれのないように仕切りを設ける等の措置をすること」

が義務化されたので、従来の保管方法が問題ないか、チェックしておく必要があるのです。

 

業の許可証と委託契約書については、2017930日時点で、許可を受けている業者と実際に委託契約を結んで収集運搬、処分している場合は、そのままでもいいのですが、少なくともマニフェストと保管場所の掲示板の表示は、結果として対応ができていないケースが多いです。

 

大企業であれば、自社に該当する法規制を洗い出して対応を図る専門部署があると思いますが、中小企業の場合は、環境マネジメントシステム規格を導入していないところでは、目の前の日常業務に忙殺されて、対応する必要があることすら認識していないケースも多々あるので、注意が必要ですね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ656号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:23
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“いち早くゲームチェンジャーとなって覇権をにぎる”戦略が日本には急務

JUGEMテーマ:ビジネス

 

日本人は、

「欧米人は単刀直入の本音トークをするけど、日本人は、婉曲的に相手に悟ってもらう話方をする」

と思っています。

 

しかし、私の専門であるマネジメントシステム規格の認証制度の世界はもちろん、最近よく目にする環境問題のひとつである世界的な脱プラスチック化の流れなどを見ていると、「欧米人も本音を隠す民族だよな」と思います。

 

温室効果ガス削減にしろ、脱原発にしろ、脱プラスチックにしろ、一応、「地球環境の維持」を目的にしています。

確かに、その通りではありますが、隠れた本音は、

「いち早くゲームチェンジャーとなって覇権をにぎること」

でしょう。

ただ、それでは「露骨」なので、「環境負荷削減」、「地球環境維持」、「人間の健康」などを持ち出して、新しいルールを作ろうとしているわけです。

 

例えば、今話題の「脱プラスチック」の取組みとして、日本政府は、レジ袋の有料化を法制化しようと急いでいます。

実際、国連によれば20187月時点で、127カ国でプラスチック製レジ袋の使用に何らかの法規制があり、83ヶ国が無料配布を禁じているそうです。

 

しかし、実際のところ、日本の場合、(2016年の環境省の調査による)

・レジ袋は国内で年間に出るプラごみの2%程度

・海岸の漂着ごみのうち、ポリ袋は容積比で0.3%

・プラ製のストローやフォークは0.5

とわずかだそうです。

海岸漂着ゴミで比率が高いのは、

・漁網やロープ:26.2

・発泡スチロールブイ:14.9

・飲料用ボトル:12.7

だそうです。

 

また、国内のプラスチックに関しては、数字の上では86%がリサイクルといわれていますが、殆どがサーマルリサイクルという名の「焼却処分」で、国際的な「リサイクル」比率にすると、30%未満だそうです。

 

つまり、「日本も国を挙げて頑張っています」感を出すために、レジ袋有料化などの対策を推進しているのでしょう。

ひとたび、国際的な流れが大きくなれば、対策をサボっていると、どんどん世界からおいて行かれ、完全に「ゲームチェンジ」した時に乗り遅れます。

 

個人的にヤバいのでは、と思っているのが自家用車です。

日本は電気自動車対応については、世界的には完全に遅れています。

国内的には、ハイブリット車が好調ですが、そのうち、完全にゲームチェンジした時は「国内メーカーの自動車は世界から締め出し」されてしまうでしょう。

 

「勝手に流れを作り、徐々にルールを作って行き、先行逃げ切りはズルい」

と思いますが、これがグローバル化した現在の世界の流れです。

「仕組みを作ったもん勝ち」ですから、日本も世界がルールを作り始めた時に後手後手に対応するのではなく、先陣を切って仕掛ける戦略が必要だよな、と思います。

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 12:28
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吉本興業の決意表明とコンプラ研修は再発防止策となっていない

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所属タレントの闇営業や反社会的組織の宴席に参加した問題が相次ぐ吉本興業ホールディングス株式会社は、2019627日に、公式ホームページで「決意表明」を掲載した。

https://www.yoshimoto.co.jp/

決意表明には、会長名、社長名、全役員、全社員、所属一同として、一連の事件を受け「コンプライアンスの徹底と反社会的勢力の排除に関する姿勢」を表明しています。

 

決意表明では、

・改めてタレントへのヒアリングを徹底し、問題あるタレントには速やかに対応する

・コンプライアンス体制を再構築する

・その時々の案件の事情に応じてタレントが正しく輝き続けられるように工夫して運用

・現在の吉本興業においては、あらゆる反社会的勢力との関係は一切有していない

・今後も一切の関わりをもたないことを固く誓約・宣言いたします

としています。

 

また、626日からは、コンプライアンス研修を再スタートし、多忙なタレントには、楽屋を訪問して出張研修を行うそうです。

 

しかし、吉本興業の決意表明やコンプライアンス研修は、「問題に真摯に取り組む本気度」という意味では評価しますが、マネジメントの観点では、効果は限定的でしょう。

その理由は、決意表明や研修は、今回の一連の問題の原因に対する解決策になっていないからです。

 

各メディアの報道によれば、コンプラアインス研修では、例えば、

・反社会的な集まりに誤って参加し、退席しようとしたら恫喝された

→脅迫罪にあたるといってしっかり断る

・反社会的な組織や所属員と記念写真を知らずに撮影した

→知らなかったなら問題はないが、事務所には報告する

・・・

といったようなことを解説しているそうです。

 

もちろん、この内容自体は、誤りではありませんし、コンプライアンス知識が薄い芸人にとっては役に立つ情報です。

しかし、一連の問題の原因は、

・売れっ子芸人が同期や後輩芸人の顔を立てるために参加する慣習がある

・芸人同士の横のつながりで断りにくいパーティがある

・よしもとがマネジメントする仕事だけでは生活ができない

・マネージャーが付かない芸人や営業がある

・・・

といった原因が問題なわけです。

 

そもそも、芸能活動をする際に、専属マネジメント契約を芸人と結ぶなら、生活ができる仕事量をタレント事務所は確保するべきです。

仕事量が確保できないなら、専属マネジメント契約を解消するべきです。

そして、タレント自ら営業して獲得した仕事(闇営業と報道されている個人営業の仕事)は容認し、どんどんやってもらうべきでしょう。

ビジネス的に捉えれば、事務所が関与していない仕事で、スキャンダルが起きても、事務所は一切関係がない、と管理責任上は言えるわけです。

 

しかし、売れるようになった際に、ピンハネしたいから専属タレント契約を結んでいるのなら、個人営業(闇営業)は一切認めない代わりに、仕事にはマネージャーが常に張り付き、ある程度の仕事量を確保するべきでしょう。

 

感覚的には、吉本興業は、芸人として生活ができないのに、所属タレントが多すぎると思います。

芸能マネジメント事務所を名乗るのであれば、スタッフに対する適正な所属タレント数に絞るなどの管理が必要です。

仕事量の少ないタレントには、仕事が発生した時に、案件ごとに契約書を締結する方法にするなど、現状のマネジメント契約システム自体を改善しなければ、今回のような問題は、またいずれ、発生するのは間違いないでしょう。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ652号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 00:49
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バッドニュースファスト&ファースト

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ビジネスの世界では、しばしば、「バッドニュースファスト(またはファースト)」という言葉が経営者や経営管理者の方から言われます。

 

英語にすると、

「Bad News First

または、

「Bad News Fast

です。

 

前者の意味は、

「first」とは、「最初の」「最初に」という意味ですから、

「悪いニュースは最初に」

という意味になります。

そして後者の意味は、

「fast」とは、「速い」「早く」という意味ですので、

「悪いニュースは早く(速く)」

という意味になります。

 

よく「どちらが正しいのか?」という議論になることもありますが、「意味は違ってどちらも正しい」というのが正解だと思います。

つまり、人は、どうしても「言いやすいことから報告」してしまいます。

けれども、マネジメントする側としては「悪い情報を先に、そして悪い情報はいち早く」入手して対処する必要があるのです。

「自分で対処してから報告しよう」は、一見、責任感があってよいように見えますが、一般的には、どんどん事態を悪化させていきますので、経験値の高いベテランに叱られながらも、早く助言してもらった方が、問題が大きくならないうちに解決できますから、組織としては確実です。

また、悪い情報を潔く早く上げた方が、結果としては信頼されることにもなります。

 

ちなみに、トヨタ自動車では、

「もし仕事で失敗をしたときは、みんなに聞こえるように大きな声で“失敗した”と言いなさい」

と教育されているそうです。(注:トヨタ関係者の方、そうでなかったらごめんなさい)

 

つまり、

「こんな失敗をして怒られたらいやだなぁ」

「このくらいの失敗ならいいか」

という思考パターンや行動パターンになると、その先には、「失敗を隠す習慣」になってしまうのです。

そうならないためには、

「“失敗した”とまわりのみんなに聞こえるように言う」

のです。

そうすることで、上長や先輩が、

「こういう場合はこうすればいいんだ」

助言してくれるのです。

要は、失敗した時に、「隠す」ことや「自分だけで何とかしよう」としないために、このように新人研修で教えるのです。

そうすることで、「いち早く失敗がみんなに見える」ようになり、「失敗がより良い仕事」をする改善の機会になり、組織全体も成長の糧になるわけです。

 

話は少し変わりますが、私の知っているある組織では、約3年前に、トップが交代し、そのトップがナンバー3(現在はナンバー2)となる方も実質的に引き入れました。

就任後のトップの挨拶では、「バッドニュースファスト」の話をされたと聞きます。

その話を聞いたベテラン職員やスタッフの人は「今度のトップは、組織を良くしたいんだ」という決意を感じたそうで、機会を作ってトップに悪いニュースを上げよう、と思ったそうです。

 

けれども、トップは、次第にスタッフから避けるように行動するようになったそうです。

おそらく「悪い情報」を上げに来るのがわかっているので、意図的か、本能的なのかは別にして、「部下からの話を聞くこと避ける」ようになっていったのでしょう。

 

ちなみに、その組織においてトップに報告される「悪い情報」には、トップが引き入れたナンバー3に関する情報も数多くあったそうです。

そうなると、トップにとっては、自分が信頼して引き入れた人の問題、となりつまりは「自分の否定」になります。

けれども、「自分のミスを認めたくない人」にとってはどういう思考になるかといえば、「自己正当化」です。

要は「問題であるのに問題であるとは思わない」という問題の正当化です。

 

このような状況に陥ると、組織は徐々にガタガタになっていきます。

優秀な職員は、次第に排除されるようになり、ナンバー2のコントロールしやすい部下が増えてどんどん組織の状態を悪くさせていきます。

本来、こうした状況は、社外取締役や経営諮問委員会といった機能がトップに意見具申しなければなりませんが、私の経験上、これらの役職者や委員もトップやナンバー2に忖度して有効に機能することはありません。

この組織がどうなっていくのか静かに見守りたいと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ638号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 10:28
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人の動かし方

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元日弁連会長である弁護士の中坊公平氏といえば、史上最高額の詐欺事件である「豊田商事」の破産管財人や住専の債権回収で名をはせた方です。

中坊氏の評価は、「鬼平」とも評される徹底したしつこさ、粘り強さが評価されていますが、時として手段を選ばない徹底的な所が「血も涙もない」と評され、評価は分かれているようです。

 

中坊氏と番組で共演したこともある元TBSアナで現在、フリーアナウンサーの渡辺真理氏によると、「中坊流の人の動かし方」は、

 

正面の理

側面の情

背後からの恐怖

 

なのだという。

 

私流の解釈ですが、基本的には、真正面から、正論で攻める。

しかし、これでは、相手は理解してもまず動かない。

 

次に、横から、人情に訴えて攻める。

けれども、これでも、相手の心はグラッとくるが、まだ、たいていは、動かない。

 

最後は、「このままだと○○になってしまいますよ」というように、恐怖を与える。

すると、人は動くという考え方でしょう。

おそらく、弁護士業務を通じて中坊氏が会得した交渉術なのでしょう。

 

 

上記で紹介したのは「中坊流の人の動かし方」ですが、一般的には、以下のような手法がポピュラーです。

 

【ハロー効果】

これは、「後光効果」ともいわれますが、要は、権威主義ですね。

例えば、弁護士です、公認会計士です、○○大学の経済学の教授です

・・・と肩書で、私たちは「すごい人だ」と感じます。

ひとつでもいいので「得意分野を作る」ことが、人を動かすことに繋がります。

 

【バーナム効果】

人は、自身を理解してくれる人に信頼を寄せます。

つまり、一度深く信頼されれば、大抵の事は言う事を聞くようになるという点が狙いです。

相手が、自身の事を知らず知らずに話している事を、きちんと記憶して、言い換えて話すと、相手には「言い当てられたように感じる」ので、信頼できる人だ」と勘違いしてしまうわけです。

 

【カリギュラ効果】

人は、オープンにされていないことを「見てみたい」という心理にかられます。

要は、秘密を持ち、色々な事を隠す事で、人の関心を誘い、人はこちらを無視出来なくなるわけです。

 

【バンドワゴン効果】

人は、多く支持を集めているものに同調し易く、心まで動かされます。

 

【プライミング効果】

のちの導き出したい答えの為に、あらかじめにすり込みをする方法です。

例えば、今であれば、将棋の話題をしておいて、スーパー中学生で思い浮かぶものは?と質問すれば「藤井聡太」と答えることは確実でしょう。(この流れで卓球の張本智和とは回答しないでしょう)

要は、直接的に質問するのではなく、先にその答えが出るであろう話をしておくのです。

 

【おとり効果】

この方法は、お得感や価値観に大きな影響を与えるので、商売の世界で使われます。

寿司屋に入って「竹と梅」しかなければ、「梅で」と注文することが多くなりますが、「松と竹と梅」であれば、「中を取って竹で」と注文するでしょう。

店側にとって「松」はおとりで、狙いは「竹を注文させること」なわけです。

 

・・・・・

個人的には、相手の心理を巧みに利用して、自分の立場を有利に展開させる術に長け過ぎているのは嫌いです。

しかし、こういったことを心得て、「交渉」にあたることは、世の中を渡っていく上で知っておくべきことだと思います。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:23
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継続的な改善が組織に定着させるために必要なこと

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継続的な改善が無い組織は、時代の変化とともに衰退していくのは、自明である。

そのためには、当たり前であるが、問題解決に対する関心が高い組織風土を作っていく必要がある。

 

例えば、

うちは「問題がありません」と平気で言ってしまう空気がある組織ではだめだ。

思い切って「問題が無いは禁句ですよ」ぐらいの社内ルールを作ってもいいぐらいだ。

 

・クレームが1件もありません

・不良品の発生事例は1件もありません

・改善事例はありません

・・・

といった「いわゆる問題点はありません」のケースの場合、別の言い方をすれば、

「問題がない」は「問題を見つける力がない」ということである、ぐらいに考えないとダメだろう。

 

つまり、「問題がある」ということを言うと、「問題を解決できていない自分の落ち度を露呈することになってしまうと危惧してしまう」から問題が出てこないのかもしれない。

また、「問題があります」というと、「それじゃあなたがその問題解決に関して陣頭指揮を取って対応してください」といわれると面倒である、と考えることもあるだろう。

しかし、業績が良好な企業や成長している企業では「問題があるということを否定的に捉えていない」傾向がある。

単純に組織風土として自然と改善するのは当り前だった、という場合もあるが、通常は、組織として仕掛けをしていますね。

 

例えば、「提案制度」や「提案事例発表会」。

最初は、ニンジンをぶらさげるなど無理矢理でも、提案させる、事例発表会を開催するということをしないと、まず、組織に改善土壌は根付かない。

仮に、提案のネタは持っていても、職員に提案を出すモチベーションがまず生まれない。

よっぽど、経営者を崇拝している、あるいは、会社愛が強いという特殊ケースを除いて、黙っていても自然と改善活動はまわる、ということはない。

 

こうした活動は、根付くまでは、「時間の無駄」とコスト面から否定し、積極的でない組織経営者もいる。

もちろん、「儲からなくなったら店じまい」という経営スパンを数年で捉えれば、確かに無駄である。

しかし、組織経営は、数十年単位、と考えるのであれば、投資や必要経費として割り切って取り組まないと、組織は長続きしないでしょうね。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ518号より)

 

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現状の植物由来プラスチックは環境負荷が殆どないわけではない

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「日清食品が、カップ麺の容器を植物性プラスチックに2021年度に切り替え」

という報道がありました。

 

各メディアの報道によれば、

2019611日に「カップヌードル」の容器を植物由来にすると発表した

・容器は「バイオマスECOカップ」といい、2021年度中に容器を切り替える

・日清食品はこれまでも環境に配慮した「ECOカップ」を使っていた

・現在より、石油由来のプラスチック使用をさらに抑え、CO2量を低減する

・植物由来容器への転換で焼却時に排出されるCO2量は既存容器より約16%削減

・今後、カップ麺や袋麺などの包装も環境にやさしい素材に切り替える

できるとしている。

 

各報道をみていて、少しわかりづらいですが、どうやら、

2021年までに全面的に植物由来プラスチックに変更」

するのは、「カップヌードル」のみで、容器自体は、

「植物由来の容器の比率を8割にする」(現在は植物由来7割、石油由来3割)

ということのようです。

 

植物由来のプラスチックは、一般的には「バイオマスプラスチック」と言われます。

バイオマスプラスチックの意義は、

・石油資源の枯渇を押さえる

・トウモロコシなど植物原料なので再生可能資源である

・焼却処分してCO2を発生しても光合成によって蓄えられたものなので濃度は上昇しない

といった点が挙げられています。

 

ただ、現状「100%植物由来」のプラスチック製品は、殆どないようです。

(つまり、原料は植物以外(石油由来)も含んでいる)

日本バイオプラスチック協会によれば、

「製品中のバイオマスプラスチックの含有量が25%以上」

でバイオマスプラ識別表示制度による「バイオマスプラマーク」が使用できるそうです。

http://www.jbpaweb.net/bp/bp_sikibetsu.htm

 

つまり、

・植物由来プラスチックに切り替えるといっても、植物由来100%ではない

(温暖化を従来より抑えることになっていてもCO2濃度上昇を防いでいるわけではない)

・植物由来100%でなければ、埋め立て処分しても生分解しない

のです。

 

要は、

「植物由来だからといって、環境に非常に優しいわけではない」

のです。

政府はレジ袋の有償化の法制化を検討しており「植物由来プラスチック」の扱いをどうするかも課題のひとつのようですが、「現状の植物由来プラ=環境負荷がほぼない」という認識が広がるのは避けて欲しいものです。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ650号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 15:59
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裁判で決着つけて欲しかったココイチ創業者の20億円申告漏れ騒動

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2019年6月6日付の毎日新聞が、

「ココイチ創業者の資産管理会社が20億円申告漏れ 高価なバイオリンの税務処理で」

という見出し記事を報じていました。

 

記事によると、

 

・「カレーハウスCoCo壱番屋」の創業者、宗次徳二氏の資産管理会社「ベストライフ」が

2018年に、名古屋国税局から約20億円の申告漏れを指摘されていた

(指摘された決算期は2016年6月期)

 

・問題となったのは、音楽家へ貸し出すために購入したイタリア製バイオリンの名器

「ストラディバリウス」など約30丁。取得から年月を経ても価値が下がらない高価な 

バイオリンは本来、減価償却できないが、誤って減価償却して経費に計上していた

 

・追徴課税は過少申告加算税を含めて計約5億円で、既に修正申告して納税した

 

・ベストライフは宗次氏が2007年に開館した音楽ホール「宗次ホール」の運営や不動産管理

などをしている

 

・宗次氏夫妻は、ベストライフが楽器を購入するために貸し付けていた十数億円のうち約10億円の債権を放棄。ベストライフの資産価値とともに株価も上がった。株主に利益が生じたため、税法上「みなし贈与」に当たると判断された

 

・同族会社の株主である夫妻と親族5人の計7人が株価上昇により利益を得たとして課税対象になり、15、17年で計約7億円の申告漏れを指摘され、追徴課税は過少申告加算税を含めて約4億円で、既に修正申告して納税した

 

・宗次氏は取材で「税理士に任せており、納税を免れる意図は全くなかったが、多くの方の信頼を裏切ることとなり申し訳ない。税理士には法的措置も検討している」と語った

 

・担当税理士だった男性は問題発覚後、一方的に顧問契約を打ち切り、その後連絡が取れないという。税理士は取材に「もう関係のないことなので、分からない」と話した。

 

 ・宗次氏は1978年に「カレーハウスCoCo壱番屋」を創業し、1代で全国有数のチェーンに

育てた。02年の引退後は、私財を投じて学校の吹奏楽部に楽器を贈るなど文化や

スポーツ振興に取り組んでいる

 

(以上記事から引用)

 

個人的には、ココイチを創業し、大きく成長したところで会社を売却し、晩年は、文化・スポーツ振興など公益性の高い事業をやっている宗次氏を評価しているので、このような結果によってイメージが落ちるとしたら、残念です。

 

ただ、今回の件について、バイオリンに関しては、国税との「見解の相違」だと思います。

税法上の取り扱いは、私は、素人同然なので、あくまでも、起業家や経営コンサルタントとしての視点ですが、「美術品が減価償却できないのは投機対象として死蔵している」からです。

 

それに対して、今回の「ストラディバリウス」は、

・希少価値がある

・経年変化しても価値は下がらない

という点においては「美術品同様」です。

しかし、

・音楽家に貸し出しして楽器として実用性がある

・実用品として使用している以上、経年劣化して価値は下がる可能性がある

という点において、美術品と同じように「減価償却できない」とするのは、国税の判断は、杓子定規な気がします。

 

仮に、裁判となれば、争点は、

「減価償却できない高価な美術品と減価償却可能な高価な実用品」

の線引きをどの様に考えるのか?

になるでしょう。

 

ただし、今回の脱税騒動で、「みなし贈与の件」は、担当税理士の判断ミスといえるでしょう。

それにしても、担当税理士は、自身の判断に「国税との見解のあやうさ」があるとしたら、それを宗次氏には、伝えていたのでしょうか。

私も会計処理で、顧問税理士にいろいろと相談させていただきますが、常識的に考えれば、「担当税理士として、税務署から突っ込まれる可能性がありますから、この会計処理は認め難いです」と税理士から言われているはずです。

つまり、宗次氏の場合も「すべて税理士に任せていた」といっても、「依頼者(宗次氏)に相談なく勝手に経理処理」することはないはずです。

 

ただ、元顧問税理士の肩を持てば、バイオリンに関しての会計処理は、「裁判で争ってもらいたかった」と思います。

あくまでもイメージですが、日本の大金持ちは、海外のお金持ちと比較して文化やスポーツ振興への貢献が低いといわれています。

宗次氏の活動は、事業家としては一線を退いていますから、私利私欲は殆どないでしょうし、高価なバイオリンの貸し出しは、若手音楽家の育成に役立っているボランティア精神に基づいたものと思います。

しかし、その活動について、このように判断されるのは、少々、ひどい話です。

国税としては「手柄を立てた」つもりでしょうけれど、真の意味で「文化・スポーツ振興をしている人」にとっては、意欲をそぐ判断だな、と思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ649号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:31
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