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ゴーン氏逮捕はルノーとの統合阻止と社内不満分子対策による西川社長のクーデター

JUGEMテーマ:ビジネス

 

20181119日の夕方に、スマートフォンにニュース速報が入ってきました。

そう、日産自動車のカルロス・ゴーン会長が「金融商品取引法違反の疑いで東京地検特捜部に逮捕」という情報です。

 

すでに、各メディアが大々的に報道しているように、この事件は、

・虚偽の報酬額を有価証券取引書に記載していた

20113月期から153月期までの計5年間の役員報酬額が実際には998000万円だった

・しかし、計498700万円と過少に記載していた

・内部通報によって日産が社内調査、それを検察に情報を提供し、事件になった

ということらしい。

 

この「有価証券報告書への虚偽記載」によるゴーン氏逮捕の報道が流れて、国民の関心は、庶民からすると巨額なの「役員報酬の過少申告」より「ゴーン氏は守銭奴だ」という感情的な怒りの声が高まっているように思います。

 

しかし、一部の有識者や評論家もニュースやワイドショーでコメントしていますが、「日産自動車取締役9人のうちの西川社長派のクーデター」に間違いないでしょう。

 

その理由として、

◆長きにわたって有価証券報告書に虚偽の報酬額が記載されていたことを取締役が知らないはずがない

◆フランスのマクロン大統領から、ゴーン氏は、ルノーCEOの任期を2022年までに延長する代わりに「ルノーと日産の関係を後戻りできない不可逆的なものにする」ことを条件にされた

◆完成車検査不正問題で現場に資源投入しないことに対して社内に不満分子が増えた

◆一部の外国人幹部が高給を得ており社内に不満分子が増えた

といった状況が生じていたからです。

 

つまり、2018年中に、ゴーン氏や虚偽記載の指南役とされる代表取締役のケリー氏を排除することで、例えば、

◆取締役解決後で、日産が保有するルノー株を買い増しして25%以上にしてルノーの日産に対する議決権を消滅させる

◆ルノーと日産の経営統合を阻止する

◆日産にとって重荷になったルノーとのアライアンスを弱める

◆ゴーン氏に支払っていた高額な役員報酬をなくすことで社内の西川社長への非難をかわす

といったことが実現できるわけです。

 

1119日の22時に、西川社長は、他の役員や弁護士などを伴わずに緊急記者会見を開きましたが、悪く言えば「自己保身」です。

肝心なことには、「調査中でお答えできない」といい、「残念という言葉ではなくて、はるかに超えて、 強い憤り、そして、わたしとしては、落胆ということを強く覚えております」との発言は、「他人事のよう」に感じました。

また、取引先や株主への謝罪はあっても、日産ユーザーへの謝罪もなく、西川社長の顔つきや表情などといった「キャラクター性」かもしれませんが、「誠意」が感じられない会見だったな、という印象です。

 

それにしても、完成車検査不正問題よりも、ゴーン氏逮捕に関して日産は、プレスリリースも迅速で、どうも違和感があります。

邪推をすれば、日産はもちろん、国(経産省)もルノーと日産の経営統合を阻止するために、裏で糸を引いていたのかもしれません。

 

ただ、そうなると、ゴーン氏のスキャンダル(有価証券虚偽記載や会社資金の私的流用など)について、「見てみぬふり」をしてきた経理部門や取締役にも、刑事訴追が及ぶ可能性があります。

そこで、「司法取引」を使って、真相の全容を解明する代わりに、情報提供者への刑事訴追を見送った、と捉えることができると思います。

 

それにしても、今回のゴーン氏逮捕によって、日産自動車に、ガバナンス機能が働いていないことが露呈しました。

監査法人は、性善説で、監査を実施していたとしか思えませんし、経理部門や取締役会が、「黙ってみぬふり」をすれば、株主など市場に公表される有価証券報告書の内容は、ごまかせることを世間に知らしめてしまいました。

 

個人的には、西川社長には、なんの恨みも個人的な関係もありませんが、「正義の味方」きどりで、ゴーン氏、ケリー氏が去った後の「日産自動車のかじ取りをなにくわぬ顔で任せる」のは、どうも納得がいきません。

ガラガラポンで、「現役取締役総退陣」ぐらいして、経営トップは、外部招聘しないと、日産自動車の社会からの信頼回復は得られないと思います。

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 14:52
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インターネットで暴露された中国五つ星ホテルの清掃実態

JUGEMテーマ:ビジネス

 

20181119日の朝のテレビ各局のワイドショーが、

「トイレも食器も同じ雑巾で清掃している高級ホテルの実態」

について報道していました。

 

各ワイドショーの情報によると、

・高級ホテルをよく利用する中国人が各地のホテルに隠しカメラを設置し、その映像を撮影していた

・隠しカメラで撮影された映像は中国版ツイッター「ウェイボー」でホテル名とともに暴露した

・この映像によると、北京や上海、南京などの高級ホテルで清掃スタッフが、シャンプーを使って食器を洗っていた(一泊3千元(約4万9千円)という上海のホテル)

・別の高級ホテル(一泊4500元(約7万3千円))では、清掃スタッフが、ゴミ箱に捨てられていた使い捨てのコップのふたを再使用していた

・また、洗面台、便座、食器を同じ雑巾で拭いていたケースもあった

・映像で取り上げられた北京のあるホテルは謝罪する一方、「あくまでも個人的な事案であり、ホテルの衛生レベルを示したものではない」と釈明した

・上海市の衛生当局は市全域のホテルで調査を行うことを決めた

そうです。

 

以前、中国では、ジャーナリストが食品工場への潜入取材で、床に落ちた肉をふたたび製造ラインに戻す行為が暴露され、中国国内はもちろん、世界中に衝撃が走りました。

今回は、「高級ホテルバージョン」の隠しカメラだったようですが、こうした映像が世界中に拡散されるたびに「中国製品やサービスは信頼できない」と評判を落とすことになるので、当局もしっかり調査して欲しいものです。

 

中国事情に詳しい中国人ジャーナリストは、このようなずさんな業務管理の原因として、

1)経済発展による人員不足

2)清掃スタッフには地方出身者が多く衛生知識が乏しい

3)業務チェック体制が甘い

という点を挙げていました。

 

この中国人ジャーナリストが言うように、「採用する人材のレベルが低い」というのは、ホテル清掃に関わらず、組織にとってはリスクです。

いわゆる「阿吽の呼吸」「言わなくても当然認識しているであろう常識」がそもそもズレている、あるいは、欠如しているわけですから、しっかり教育しなければ、業務に就かせることはできません。

 

それにしても、北京のあるホテルは、「あくまでも個人的な事案であり、ホテルの衛生レベルを示したものではない」と釈明したそうですが、これこそ、情けない話です。

いい方をかえれば「組織管理が十分にできていません」ということになります。

・清掃チェック体制の見直し

・トイレ用、食器用の専用雑巾や清掃ブラシ、洗剤を用意する

・衛生知識の徹底教育

・・・・・

など組織(ホテル)がやるべきことはたくさんあります。

 

今回は、清掃業務ですから、外部業者への外注作業だと思いますが、そうなると、

・ホテル側の業者選定は適切だったのか?

・ホテル側の清掃仕様書は適切に提供されていたのか?

・ホテル側は、定期的に、外部業者の監査を実施していたのか?

・・・・・

といったことが、できていなかったわけです。

 

話題は変わりますが、先日、神戸の旧居留地近くにあるホテルに宿泊しました。

ホテルは、シティホテルとビジネスホテルの中間ぐらいに位置づけられるクラスで、全体的には、概ね満足して過ごすことができました。

細かい話ですが、朝食会場はバイキング形式で、「味付け海苔」がありました。

この味付け海苔、「保存方法」が悪いのか、「味付け海苔自体の製品不良」なのか「そもそもそういう味付け海苔」なのか、わかりませんが、「パリパリ過ぎる」のです。

 

というのも、私は、白米を味付けのりで撒いて食べようと思いましたが、海苔を撒く前に、海苔の中央から破けてしまうのです。

食材の調達過程で、この会社の味付けのを購買する場合、サンプルを取寄せてチェックしていると思いますが、多くの利用者がするであろう「白米を撒いて食べる」を試してみれば「適切な味付けのりでない」とすぐにわかるはずです。

・・・

このように、原料調達にしろ、役務提供にしろ、「外部から購買」する場合は、しっかりとした業者および製品、またはサービスの評価をしなければ、ダメなのですが、中国の高級ホテルは、こうした体制も実際の業者評価体制もずさんなのかもしれませんね。

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 10:41
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日本人の喫煙率とビジネス

JUGEMテーマ:ビジネス

 

JTが実施している「全国喫煙者率調査」によると、2017年の成人喫煙率は、

成人男性の平均喫煙率は28.2

◆成人女性の平均喫煙率は9.0

だそうです。

 

ちなみに、戦後、男性の喫煙率のピークは、昭和41年(1966年)の83.7%だそうで、この約50年間で55%程度、減少したことになります。

 

私が中学生の頃は、国鉄の車内でタバコが吸えた時代でしたし、当時の成人男性で禁煙者は、マイノリティでしたので、社会の中で「禁煙者であること」の方が、なんとなく煙たがられた気がします。

私は、あまのじゃくな子供でしたから、「長いものに巻かれる」ことは感覚的にツマラナイ生き方として捉えていたので、学生時代は、まわりの友達がタバコを吸っていても「吸わない」ということを「かっこよさ」として感じていました。

 

ですから、現代社会の喫煙率データは、男女平均で18.2%だそうなので、「隔世の感」です。

しかし、これだけ、日本の社会からタバコが嫌われ、排除されてきている時代なのに、ビジネスホテルの喫煙室設定の数は、新築のビジネスホテルを除いて、感覚的には、部屋数の半分、あるいは34割が喫煙室設定です。

 

そのため、ホテルの空室率が極めて低い繁忙期に宿泊すると、喫煙室しか空きがないという状態になります。

要は、日本社会の喫煙率実態とホテルの喫煙室設定の割合が合いませんので、宿泊者の要望が叶わない顧客が発生するわけです。

 

私は、平均して、年間で150泊程度ビジネスホテルに宿泊していますが、週末の宿泊に限れば、78割は、残念なことに「喫煙設定の宿泊室」しか空いていません。

最近のホテルは、喫煙設定でも消臭を徹底しているので、空調を使用しなくてもいい時期であれば、喫煙設定でもあまり気にならないくなりました。

しかし、空調を使用すると、喫煙設定の部屋は、禁煙者からすると非常に臭く感じます。

 

ホテルの話題から、変わりますが、私が都内で時間調整に使用するコーヒーショップでいえば、スターバックスが原則全席禁煙なので、常に混雑しているイメージがあります。

混雑しているので、ベローチェやドトールなど、他のコーヒーショップに行くと、「喫煙難民受け入れ喫茶店」としての集客を狙っているのか、喫煙者優位の座席設定です。

最近の飲食店の構造は、禁煙者の要望を反映していて、喫煙者の方が肩身が狭い座席配置や座席数になっていますが、ベローチェ、ドトールは、喫煙者優位の店舗が多い気がします。

 

タバコは嗜好品であって、国や社会に規制されるものではない、と強弁される方が、まだまだ多いですが、個人的には、飲食店を含め、公共の場は、早く全面禁煙になってほしいものです。

居酒屋やパチンコ屋は「禁煙にすると売り上げが減る」と心配されますが、日本人の喫煙者の推移をしっかり分析すれば、大幅な落ち込みはまずないし、工夫次第では、むしろ来店数は増えることをこれらの店舗経営者は、もっと認識して欲しいものです。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ594号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:01
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ハイチュウの自主回収とマクドナルドのソーセージマフィンの異物

JUGEMテーマ:ビジネス

 

2018118日に各メディアが報じていましたが、

「森永製菓のハイチュウ(ソフトキャンディ)の一部を自主回収」

するそうです。

 

報道では、

・回収の対象は12粒入りのストロベリー味とグレープ味のうち、賞味期限が20198月の一部

・回収対象本数は、約76000

・包み紙に付着を防ぐためのコーティング剤が塗られていない商品があることが判明した

・食べても健康への影響はない

とのことです。

 

個人的には、購入後、さっさと食べてしまえば、「あまり問題ないのでは」と思いますので、「消費者への注意喚起」でいいと思います。

しかし、森永製菓としては「ブランドイメージ」「企業イメージ」を考えて「回収」という判断に至ったのでしょう。

 

確かに、ハイチュウに限らず、包み紙に包まれたのど飴なども、剥がれにくいとイライラします。

日本人の場合、イライラして、名もない菓子メーカーなら「仕方がないか」と考えますが、森永製菓さんのような大手メーカーであれば、「大手なのに何やってんだ」となるでしょう。

 

個人的には、

・自主回収された商品の行方

・包み紙にコーティング剤が塗られなかった理由

・包み紙にコーティングされなかった製品が工程内件あを通過した理由

を知りたいところです。

森永製菓は、ぜひ、上記事項について、ウェブサイト等で公表して欲しいものです。

 

また、同じく2018118日の報道で、石川県金沢市のマクドナルドで、20188月に購入者に提供されたソーセージエッグマフィンに混入していた異物が「ヒトの歯」だったことが分かったとの報道がありました。

報道では、

・混入していた異物が4ミリから8ミリの大きさのヒトの歯のかけら3個だった

・異物の調査の報告を受けた金沢市の保健所が「ヒトの歯」と分析した

・マフィンを作った愛知県内の工場やソーセージを作ったアメリカの企業も調査したが、混入の原因は分からなかった

そうです。

 

マネジメント側の立場で捉えると「混入原因が分からない」というのが、一番厄介です。

検査を大がかりにすれば、少しは安心感は得られますし、消費者に対するアピールになります。

しかし、実際の「検査強化による有効性」は「資源を大量に投下した割には疑問」ということになります。

消費者としては原因がわかりませんでした」という答えよりは、「ヒトの歯が混入する可能性がある工程」について、公表していただき、マクドナルドが取っている対策状況も公表して欲しいものだと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ619号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 11:59
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3代続けて「プロ経営者」を起用するLixilグループ

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少し旧聞に属する話ですが、20181031日に、建築材料・住宅設備機器業界最大手のLIXILグループは20194月までに瀬戸欣哉社長が退任し、山梨広一社外取締役が社長に就任する人事を発表しました。

 

ご存知のように、Lixilグループは、トステム、INAX、新日本軽金属、サンウェーブ、東洋エクステリアの5社が20114月に統合して誕生した売上高1億円以上の巨大企業グループです。

 

また、統合後は、統合前の元々の出身会社所属ではないいわゆる「プロ経営者」が社長に就任したことでも話題を呼びました。

冒頭に記載した20194月以降に新社長となる山梨氏で、3代(藤森義明氏、瀬戸氏、山梨氏)続けてプロ経営者がトップに就きます。

 

マスメディアでは、プロ経営者2代目の瀬戸氏の突然の退任劇(解任)を「3年前と同じだ」と報じています。

3年前の2015年には、中国子会社(ジョウユウ)の不正会計を機に多額の負債を負い当時の藤森義明社長が退任しています。

藤森氏は、創業家のひとつであるトステム出身で取締役会議長を務める潮田洋一郎氏から乞われて社長に就任したそうです。

 

私の認識では、藤森氏は、ゼネラル・エレクトリック社(GE)出身で、「選択と集中」で「水回り事業」に力を入れ、アメリカの衛生陶器メーカーであるアメリカンスタンダードやドイツの水栓金具メーカーであるグローエなどを買収し、海外売上高比率を拡大して、「成功」しているように外部には映っていました。

しかし、買収したグローエの子会社であった中国企業のジョウユウが不正会計をしていたことにより、暗転します。要は、買収によってババをつかまされたわけです。

 

その後プロ経営者2代目として就任した瀬戸氏は、工具通販大手の株式会社MonotaRO(モノタロウ)の創業者です。

就任当時から、Lixilの取引先関係者は「建材・住設業界に明るくない瀬戸氏で大丈夫だろうか?」という声が多く上がっているのは、私も仕事を通じて耳にしていました。

 

詳細は省きますが、瀬戸氏の退任劇に繋がった失敗は、

20184月から導入した新取引制度」

と言われています。

この新取引制度は、「取引額の規模に応じて、取引先への納入単価を自動的に決めるもの」だそうです。

しかし、導入後の20184月以降、実質値上げとなる取引事例が相次ぎ、顧客がYKK APや三協立山といったライバルへ大量に流出し、住宅サッシなどを扱う主力事業のハウジングテクノロジー部門の今期事業利益は前期実績の275億円から半減する130億円になる見通しだそうです。

 

一般論ですが、個人的には、瀬戸氏の「新取引制度」の発想は、現場からは「現場を知らない素人の発想だ」と批判されていますが、無数にある工務店に応じて見積もりを算出すrのは、営業担当者の労力が必要になり、また、営業担当者の裁量権が大きいので、「取引基準に応じた統一価格」の設定は、営業の労務コスト削減や見積標準ができて、仕事がしやすくなると思います。

ただ、ライバル他社に顧客の多くが逃げ出してしまったということは、「価格帯に妥当性がなかった」ということになるのでしょう。

 

さて、20194月以降に社長に就任する山梨氏ですが、経歴的には、東大経済学部を卒業後、富士写真フイルムを経て、マッキンゼー日本法人のシニアパートナー、イオンの執行役を経てLixilグループの取締役に就任しています。

 

出身母体の5社出身者から、取締役会議長(会長にも復帰)の潮田氏は、経営トップを選べばいいのに、と私たちは考えますが、しがらみのない外部出身者をトップに据えた方が、経営改革がうまくいく、との考えかもしれません。

ただ、仮に3代続けてプロ経営者登用が失敗に終われば、取締役会の任命責任も株主には問われることになるでしょう。

藤森氏は、買収した子会社の負債でしくじり、瀬戸氏は、工務店への販売価格で躓きました。

山梨新社長は、これらの失敗を糧に、どんなかじ取りをするのだろう??と注目です。

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 13:19
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デザイン思考

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ここ数年、デザイン思考という言葉を聞く場面が増えてきています。

その理由は、

GoogleAppleも取り入れている考え方

・イノベーションを起こすプロセス

として、多くの企業やビジネスマンが関心を持つようになったからでしょう。

 

以下にデザイン思考について、簡単にまとめてみました。

 

◆デザイン思考とは何か?

→問題解決のプロセス

→ユーザーの本質的なニーズを見つけ、イノベーションを起こすプロセス

 

◆デザイン思考が注目されている理由

・イノベーションを促進する

・良いアイデアが生まれやすい

・遊び感覚でアイデア・イノベーションを生み出す

・強い組織ができる

といった効果が期待できるため

 

◆デザイン思考の5段階のプロセス

ゞΥ

¬簑蠶蟲

A和

ぅ廛蹈肇織ぅ

ゥ謄好

という順序で実現される

 

5段階のプロセスの概要

ゞΥ

ユーザーからスタート

→既存の製品・サービスをどのように利用しているか

→どのようなことに不満を持っているのか

→気づかなかったこと、わかったニーズを些細なことでも書き出す

 

¬簑蠶蟲

→何が問題、何が課題なのかを明確にする

「問題の明確化のポイント」:3S

1.Short(短く)

2.Specific(具体的に)

3.Sexy(魅了的に)

 

A和

→問題に対する解決策を検討

→解決策のアイデアは「質より量」で洗い出す

→有望そうなアイデアは、プロトタイプに持っていく

 

ぅ廛蹈肇織ぅ

→創造段階で出たアイデアを形にする(モノの場合)

(サービスの場合はアイデアを具体化し試行)

 

ゥ謄好

→テストしてフィードバック

→開発チームでは気づかなかったことを洗い出す

→プロトタイプを改良する

→「設計プロセス」でいえば「妥当性の確認」

 

それでは、デザイン思考を用いて製品が開発された事例を、「iPod」で考えてみたいと思います。

 

ゞΥ

→既存の音楽プレーヤーとその利用状況を調査

→聞きたい音楽を聴くためにMDを取り換える作業が必要

CDからPCに取り込んでプレーヤーに入れ直す作業がある

→たくさんの曲がプレーヤーに取り込めない

 

¬簑蠶蟲

→簡単に音楽が取り込めるプレーヤー

→沢山音楽を入れることができるプレーヤー

 

A和

→簡単に操作ができるクイックホイール

PCにつなぐだけで自動的に同期ができるAuto-Sync

→聞きたい曲を探しやすい画面サイズやすぐに見つけ出せるUI

 

ぁ↓ゥ廛蹈肇織ぅ/テスト

→良いアイデアはすぐプロトタイプにしてメンバーでテスト

→クイックホイールはプロトタイプ制作の繰り返しの中で誕生

 

それにしても、1990年代後半からこの約 20 年の間にビジネス書の中で注目を浴びた代表的な「ビジネスにおける問題解決のための思考法」として、

1)論理的思考

2)デザイン思考

3)スタートアップ思考

などがコンサルタントを中心に紹介されてきました。

 

これらの違いは、ひとことでいえば、「人の視点に違い」ではないかと思います。

結論から言えば、

・論理的思考→三人称

・デザイン思考→二人称

・スタートアップ思考→一人称

だと思います。

 

論理的思考は、論理に飛躍があっては、その結論について、誰かと共有することができません。したがって、論理的思考は、データの分析、問題点の整理と実行へのブレイクダウン、自分の考えを相手にしっかり伝えるといった点で効果を発揮します。

つまり、新たな発想や企画が実行可能かどうかを検証するときに有効です。

逆に言えば、、ビジネスの新しい発想を論理的思考に過度に期待するのは、難しいかもしれません。

 

デザイン思考の場合は、取り組む課題は「顧客」(あなた)の課題であり、誰かの課題をいかに早く解くかになりがちな印象があります。

つまり、「自分の意志」よりも「相手の課題」を重視する視点なので、デザイン思考は、相手や顧客といった「あなた」に共感して入り込む「二人称的なもの」であると思います。

 

スタートアップ思考については、機会をあらためて説明したいと思いますが、「君はどうしたいのか」「君だけの洞察は何か」という、自分だけの問題を突き詰めようとする思考なので、一人称的な思考なのです。

 

これらの思考は、例えば、

「新たに成長する自社の柱となる新規事業を作りたい」

というような時に、

・スタートアップ的に自分だけの秘密や自分の意志からまずものごとを思考

次に、

・デザイン思考を使って顧客のニーズを汲み取って製品や機能を作る

併せて、

・論理的思考を使って分析し、筋道を立てて関係者に伝えながら着実に実行していく

という流れになるのではないかと思います。

 

つまり、ビジネスを成功させるときには、これらの考えを組み合わせて考えることが必要なのです。

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 07:06
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KYBの検査データ改ざん問題はISO認証審査で検出できたのだろうか?

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オイルダンパー大手のKYBの検査データ改ざん問題の影響が、どんどん大きくなっています。

10月25日付のNHK「クローズアップ現代+」でも、この問題が取り上げられていましたが、免震ダンパー、制振ダンパーともに、施工後の物件で部品を交換することは、極めて困難であると報じていました。

 

一般的に免震ダンパーの方が、建物の地下に設置されているため、交換が制振ダンパーに比較して容易といわれていますが、それでも、地下には、さまざまな配管が張り巡らされており、取り外し・交換にともなう作業は、相当時間が掛かるそうです。

 

制振ダンパーの場合は、もっと強烈で、壁の内部に埋め込まれているケースが多く、マンションやオフィスビルの場合、入居者は、一時的に退去しなければ、工事ができません。

したがって、その費用負担をKYBはもちろん、施工会社なども一部を負担することになると、膨大な時間や費用が掛かることは間違いありません。

 

2018年10月26日付の日刊工業新聞では、記者の渡辺光太氏が、以下のような見方をしていました。

 

(以下、“記者の目”より引用)

 <記者の目>

  KYBによれば、問題の検査データ改ざんは、検査工程で引っかかった製品の数値を、記録し、再検査で通過できるように係数を加え改ざんしていたという。

免震ダンパーのような大型製品は内部の部品搭載も多く、再検査のために、部品をばらして、最初から点検するのは大変であり、その間の作業ももちろんやり直しとなる。

実際、一つの製品の再検査には3―5時間近くかかるようだ。

 

 そのため、再検査の対象が多ければ、現場の負担は比例して重くなる。

実際、不正行為の理由については会見で「なかなか製品の適切な性能が出づらく、改ざんしてしまったないか」と説明している。

再検査になってしまうこと自体は製造現場では仕方ないことだ。

だが、検査を通過しづらい、もしくはバラツキが大きすぎる製品を投入したことは問題の要因だった可能性がある。

もちろん、免震用ダンパーは自動車用ダンパーほどの生産量はないため、生産の自動化による品質改善などは難しかったのかもしれない。

 

 だが、KYBは17年には免震ダンパーの検査合格率86%まで改善している。

改ざんをしなくても、初回検査を通過させる性能とその技術は潜在的にはあったとみられ、当初からもう少しバラツキを抑えた製品を市場投入すべきだったのかもしれない。

または、検査通過率に合わせて、検査に人員を割くなど現場の負担を減らすことはできなかったのかと悔やまれる。

 (引用ここまで)

 

つまり、渡辺記者は上記に、

「不合格になった場合のやり直しに相当の時間が掛かる(煩わしい)のが問題」

「製造プロセスでバラツキが大きすぎる製品投入がそもそも問題の要因」

「検査合格率に対して現場の負担を減らす人員配置が必要」

といったことを述べていますが、私も、これらが問題だったと思います。

 

ISOマネジメントシステム監査の観点でいえば、

【機会】

「東日本大震災などを通じて防災意識が高まっている→オイルダンパーの受注増」

「建築基準法改正により新規物件の耐震基準強化→オイルダンパーの受注増」

・・・

【リスク】

「検査現場の負担が大きい→再検査をやりたがらない→検査データ改ざんの可能性」

「検査現場の要員が少ない→検査の不正を監視するチェック体制が弱い」

「製品のバラツキが多い→再調整、再検査の件数が増える→現場の負担増」

・・・

といったことが懸念されるので、こうした点について、経営層は、しっかり認識して、事業計画や目標、内部監査の重点事項として反映していたかどうかが、ポイントになります。

 

ただ、実際の認証審査の中では、こうした観点で審査をし切れていないのではないかと思います。

経営層が「リスクに感じているので、経営資源を追加投入しています」などと審査員に説明すれば「認証機関としては審査していたこと」になります。

しかし、経営層が、上記に挙げたようなリスクを認識していなければ、認証機関の審査員は、組織の経営層から、こうした説明を聞きませんから、審査記録には当然記録されません。

(経営層がその他のリスクとして認識していた事実はもちろん記録されます)

 

「組織不祥事」に関して、ISO認証に対する市場の期待は、このようなケースの場合「認証審査員が、検査現場の実情について、経営者サイドが気づいていないリスクについて、インタビューを通じて気づかせたり、リスクを想定して質問する、といった審査技術です。

でも、殆どの場合、経営者サイドには「うちの経営について第三者機関の審査員がわかるわけがない」と思っていますし、審査員も「そこまで踏み込めない」あるいは「踏み込む実力がない」でしょう。

 

オイルダンパーについては、KYBと系列子会社や川金ホールディングスのデータ改ざんがすでに明らかになっており、認証機関は、これまでの審査がしっかりと実施されたのか検証する段階に入ると思います。

各機関が、どのようなジャッジを下し、今後の糧とするのが注目したいと思います。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ617号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:05
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東電元会長に“大津波の認識がなかった”は本当なのか?!

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20181030日に、東京地裁で、東京電力福島第1原発事故をめぐり、業務上過失致死傷罪に問われた東電旧経営陣の公判が開かれました。

裁判の中で、東京電力の勝俣恒久元会長(78)は、

「福島県に大津波は来ないと聞いていたので特に問題意識はなかった」

と主張したそうです。

 

この裁判については各メディアが報じていますが、備忘録的に、ポイントを以下に整理しておきたいと思います。

【公判でのポイント】

20082月に、勝俣会長含む3被告が出席した会議で、7.7メートル以上の津波の予測を報告したとする元担当者の供述を、勝俣元会長は「記憶がない。勘違いと思う」と否定した

◆社内で4本部と30の部に分かれた東電の業務をすべて把握できるかと問われ「不可能に近い」と発言した

◆当時の会長職について「社長が助言を求めたら補佐し、対外的な仕事や付き合いをしていた」とし、原発の業務は原子力・立地本部に任せていた

20092月の御前会議で、当時原子力設備管理部長だった吉田昌郎元福島第1原発所長(故人)が「14メートル程度の津波が来る可能性があると言う人もいる」との発言については「聞いた」とした上で「半信半疑のムードだった」と重視していなかった

◆東電は20083月、太平洋側に大津波の危険があるとの国の長期評価(02年)を受け、子会社が試算を行い、最大15.7メートルの報告を受けていた

◆検察官役の指定弁護士側は、2007年の新潟県中越沖地震の影響で東電柏崎刈羽原発が停止しており、「15.7メートル」を公表すれば、福島第1原発も停止せざるをえず、津波対策を先送りしたと主張した

◆「公表せず情報を隠し持っていた」と指摘された勝俣元会長は「試算値でしょ」と声を荒らげる一幕もあった

(以上、1030日付の日刊スポーツより)

 

この公判でのやりとりを聞く限り、素人意見ですが、

・会長といっても、当時勝俣氏は、代表取締役会長であり、原発の業務権限がないといえるのか

・津波に対する国の長期評価を受け子会社が試算した15.7mの報告を受けていたのに対策をしなかった責任はないのか

20082月の御前会議で7.7m超えの津波を指摘した元担当者の報告は、記憶がないと発言したがそれでいいのか

といったことが気になります。

 

もちろん、裁判の中での「戦略・戦術」もあるのは承知ですが、

70を過ぎているので記憶がない」

戦術は、ズルいです。

「記憶がない」=「責任がない」にすり替えられるのでは、経営者責任が問われる殆どの裁判において「経営者責任」は問えないことになってしまいます。

議事録や同席していた出席者の証言で「経営陣に報告されていた」認定をしなければ、なんでもかんでも「記憶がない」で逃げ切れてしまいます。

 

また、津波について子会社が試算した15.7mを公表しなかったことも、柏崎刈羽のこともあり、福島第1原発を停止に追い込まれることになることを恐れたのは、明白と考えるのが普通であり、これを旧経営陣が「公表しなかったのは試算値だから」、「15.7mの試算値に対する対策をしなかったのは元担当者の報告も懐疑的だったから」と主張するのは、客観的に無理があるように思います。

 

それにしても、勝俣元会長の主張では、原発業務については「原子力・立地本部に任せていた」という主張ですが、この主張が認められるならば、今後、他の原発でも同様の問題が発生した際に、日本の裁判では「経営陣の過失責任は問えない」ことになります。

また、現在、各地の原発の安全性が原子力規制委員会により確認されたことになっていますが、「安全性が確認できた」とする事項に関する問題が発生した場合は「原子力規制委員会と各委員の責任」を問うことはできるのでしょうか。

 

日本の組織の場合は、結局、「責任を取る人がいない」ということになってしまうのでしょうか。

これでは、被害者となった場合、やりきれない気持ちになるのは必至です。

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 12:31
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コンビニ事業に専念するユニー・ファミリーマートHD

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20181011日付の朝日新聞が、

「ドンキHD、ユニーを子会社化 ファミマはコンビニ専念」

という見出し記事を報じていました。

 

記事によれば、

◆ユニー・ファミマHDが保有する傘下の総合スーパー、ユニーの全株式(60%)をドンキHDに売却する

◆ドンキHDがユニーを完全子会社化する

◆この決定は、ユニー・ファミマHDとドンキHDがそれぞれ11日に取締役会を開催し決めた

◆ユニー・ファミマHDは、ドンキHDの株を20・17%を上限に株式公開買い付け(TOB)を実施し、持ち分法適用関連会社にする

◆買い付け額は約2119億円となる見込み

◆ドンキHDは201921日付で、社名を「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」に変更する

◆ユニー・ファミマHDは2017年にドンキHDと資本・業務提携した

◆ユニーの株式の40%を譲渡し、雑貨や日用品に強いドンキHDのノウハウを生かした再建に乗り出していた

◆残りの60%をドンキHDに売却することで、スーパー事業をグループから切り離し、コンビニ事業に経営資源を集中させる

という。

 

結果論ですが、実は、このユニー・ファミマHDからスーパー事業である「ユニー」を切り離すことは、201691日に純粋持ち株会社「ユニー・ファミリーマートHD」を設立した時から予想されていたことでした。(経営統合が基本合意されたのは20171015日)

当時業界3位のファミリーマートはコンビニ業界首位のセブンイレブンを追いかけるために、当時業界4位のサークルKサンクスが欲しくて、サークルKサンクスの買収をユニーサイドに持ちかけたが、ユニー側が「総合スーパーのユニーやアピタ、ピアゴなども一緒じゃないと嫌だ」とごねたことで、それならばと「ユニー側の事業すべてを丸のみ」する形で経営統合に至ったといわれています。

 

つまり、ファミマ目線で見れば、欲しいのはコンビニだけど、いったん、総合スーパー(GMS)部門も含めてごっくんと(ユニーグループHDを)飲み込んで、GMSは、どこかと業務提携して(ドンキHD)さらに利益が出る状態にして、ゆくゆくは、業務提携先に売却しよう、という経営戦略だったのでしょう。

 

ただ、それにしても、サークルKサンクスを全店ファミリーマート化することに3年かけて、この秋に完了するそうですが、結果的には、「ファミリーマート側が元々やりたかったこと(サークルKサンクスの買収)」をその完了とほぼ同時進行でドンキHDにユニー売却を決定したスピードには驚かされます。

おそらく、2017年にドンキHDと業務提携し、ユニー店舗をMEGAドン・キホーテUNYのダブルネーム業態に変更した店舗が予想以上に好調であることが、ユニー・ファミマHDとドンキHD双方にとって、「業務提携を強めることはメリットがある」との判断になったのでしょう。

 

整理すると、

◆ユニー・ファミマHDは、ユニーをドンキHDにすべて売却する

◆ユニー・ファミマHDは、ドンキHDの株式の20%を取得する

◆ドンキHDは、ユニーを完全子会社化する

ということが実現されるので、ユニー・ファミマHDとドンキHDをひとつの企業グループとして捉えれば、総合スーパー(GMS)、ディスカウントストア(DS)、コンビニ(CVS)のノウハウがどんどん蓄積される企業体が誕生したといえるのかもしれません。

 

ドンキHDの株式を保有することでユニーとの関係は間接的になりましたが、ユニー・ファミマHDの今後は、

◆ユニー・ファミマHDの社名変更

でしょう。

 

話は、少しずれますが、ドンキHDの大原社長が、会見で、

「ユニーを効率化するというよりは、ユニーを収益化しお客様が喜ぶ店舗づくりをするために、ドンキは何をすべきか。効率化を進めることとお客様に喜んでもらうことがトレードオフとならないようにしたい」

と述べたそうですが、「お客様視点」を大事にしているドンキらしい発言だな、と感じました。

今回の報道で、消費者サイドが心配なのは、「MEGAドン・キホーテUNYだらけになっちゃうの?」、「アピタやピアゴもドンキ化するの?」ということです。

しかし、「経営効率」することで、チェーンストアの良いところ、個店主義の良いところ(ドンキ)、生活向上・生活便利店の良いところが失われてしまうようなことにはしません、というのがドンキHD大原社長の方針なので、地域に合った業態転換を進めていくということのようでひと安心です。

 

それにしても、これで、ドンキHDは、傘下の店舗が、国内だけで、

◆ドン・キホーテ(パウを含む) 212

◆ピカソ(エッセンス、驚安堂、エキドンキ、ソラドンキ、情熱職人を含む) 30

MEGAドン・キホーテ 124

◆ドイト 17

◆長崎屋 2

が現在あります。

ここに、ユニーの、アピタ、ピアゴ、ラ フーズコア、MEGAドン・キホーテUNYが加わりますので、総合スーパー、ディスカウントストアを傘下に持つ日本有数の企業になるわけです。

ドンキの「宝探しのように買い物を楽しんでもらう」というコンセプトを望まない「買い物効率重視」の主婦層も少なくないです。

しかし、長崎屋がMEGAドン・キホーテに業態転換して売り上げ好調なのも事実なので、ユニーの既存店舗が、どのように変化していくのか、今後に注目したいです。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ615号より)

 

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 08:42
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自分が「ツクモ・クリエイトの営業アシスタント」だったらどうするべきか?

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20181010日に、女優の新垣結衣さんと俳優の松田龍平さんがW主演する日本テレビ系連続ドラマ『獣になれない私たち』(水曜 PM1000)の第1話が放送されました。

そして、初回平均視聴率が11.5%だったそうです。

 

タイムシフト視聴率(要は録画による視聴)がどの程度あるかわかりませんが、今の時代、連続ドラマの視聴率が10%を超えるのは上出来でしょう。

 

私の感じるところ、今回、このドラマが注目されているのは、

◆主演のひとりである新垣結衣さんが自身の代表作のひとつ「逃げ恥」の脚本家とタッグを組む

◆脚本家の野木亜紀子さんの、『逃げるは恥だが役に立つ』、『アンナチュラル』と視聴者の共感性を得てヒットした

ことがあるでしょう。

 

アラサーになってもかわいらしい新垣さんがテレビで視聴できるのは、嬉しい限りですが、野木作品は、現実社会のリアリティを追求しつつ、希望の光や答えを忍ばせてくれる脚本が、人気の理由でしょう。

今回の『獣になれない私たち』も、「今なんでこの仕事やっているんだろう」と、自らの仕事や日常に疑問を持ち、「仕事だから」と自分を納得させつつも、評価されない自分に不満と嫌気がさす現代社会を表現した第1回放送だったと私は思います。

 

1回目の放送から見えた主演の新垣さん(深海晶)の役どころは、

ECサイトの制作会社に営業アシスタントとして勤務する30

◆立て続けに営業部長や社長秘書がやめてしまい、会社は人手不足

◆そのため、業務外のことを押しつけられている

◆晶を振り回す使えない営業部員は、伊藤沙莉さん演じる松任谷夢子と犬飼貴丈さん演じる上野発の2

24時間ひっきりなしに連絡してくるせっかちな社長が山内圭哉さん演じる九十九剣児

◆しっかりフォローしているのに社長からは理不尽な責めを負い、しかも人員補充されない

◆松任谷は身内には饒舌なのに、社外に出た途端パニックになるあがり症

◆上野は取引先の会食では居眠りをかまし、窮地に陥ると仮病で早退する責任感の低い人間

◆仕事上で取引先からまでもパワハラ・セクハラに晒されて精神的限界に達する

◆晶は激務で心がすり減り、最終電車に飛び込もうとしてしまう

という人物でした。

 

1回目の最後のシーンは、この新垣さん演じる晶が、「迫力あるファッションに身を包み、九十九に対し自身の待遇改善を要求して周囲をおののかせる」というシーンでしたので、「現状打破」の突破口を見つけたのかもしれません。

 

ただ、現実社会で、このような晶の職場環境だったら、私は「職場を変える(転職する)」という選択肢にならざるを得ないと思います。

具体的には、

◆社長は適切な人的資源配分をする気がない

◆営業部長や社長秘書が辞めた原因追及をして改善しようとしていない

◆営業責任者が実質居ないので、営業部員が育たないし、無法地帯でわがまま放題

◆そのため仕事のできる営業アシスタントの晶に営業部員(社長指示)は仕事を押し付ける

◆社長は営業アシスタント(晶)の仕事内容を正当に評価していない

といったことです。

 

大企業であれば、このような状況は、見過ごすことは絶対にできません。

そのため、通常は、「目安箱」のようなホットラインシステムがあり、監査部門が即座に実態調査に入り、改善をします。

改善しなければ、優秀な人材がやる気をそがれ、無駄なストレスを感じるのは御免、と辞めてしまうので、早めに手を打つのは当然です。

また、大きな会社であれば、他部門への異動もありますし、数年間我慢すれば上司が変わって状況改善もありえます。

 

しかし、晶の会社(ツクモ・クリエイト・ジャパン)は、大企業ではありません。

営業職、総務、技術職(SE)で構成する組織なので、異動もありません。

また、ワンマン社長であり、かつオーナーなので、ふつうに考えれば、監査部門などからの外圧もなく、また、社長に進言するポジションの人がいても、社長が聞く耳を持たないのは明白です。

せめて、社長が、「晶ちゃんがいるから、うちの営業部門は持っている。早く営業部長と秘書を雇うから、もうしばらく、頑張ってね。ボーナスにも色を付けるから。」とでも、言い続けて懐柔策にでるならば、もちろん、「期限」はありますが、ふらふらっと、線路に飛び込みそうになる、という衝動は起きないでしょう。

 

しかし、ドラマの状況では、社長のキャラクター的に、まず、それは期待できません。

外圧手段としては、「転職情報誌などが開設している職場情報の掲示板」、「労働基準監督署」がありますが、この手の社長は、職場環境が改善されても、逆恨みして晶への風当たりが強くなるので、会社に残ってもいいことはありません。

したがって、結論的には「職場を変えるしかない」

 

それにしても、1回目の放送が、「新垣結衣さま」が、土下座をさせられたりする辛いシーンが多く、ネットでは「見ていてつらい」といった声も多くつぶやかれていました。

脚本家の野木さんとしては、してやったり、かもしれません。

ドラマのタイトルからの想像で、あまり期待していませんでしたが、個人的には、次回以降の晶の心境の変化と会社の変化に注目です。

(※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ615号より)

 

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author:有賀正彦, category:経営・ビジネスに関する話, 06:56
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